Делегирование полномочий

  • Менеджмент
  • Психология менеджмента
  • Модели менеджмента

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
  • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
  • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

www.grandars.ru

Делегирование полномочий (основные методы)

В данной статье мы подробно и на доступном языке рассмотрим, что такое делегирование полномочий (основные методы), а также этапы, виды и принципы которым следует придерживаться.

По сути, делегирование – это:

— передача власти, задания, ответственности;
— постановка перед кем-либо какой-то цели с обязательным предоставлением средств для ее исполнения и несение ответственности за ее исполнение;
— долговременное распределение обязанностей;
— не дополнительная работа, которая назначается для подчиненного;
— не «отлынивание» от лишней работы.

Делегирование полномочий в организации.

Вертикальное делегирование – подразумевает передачу прав принимать решения вниз по структурным уровням управления.

Горизонтальное делегирование – подразумевает передачу прав принимать решения подчиненный организации, которые не являются руководителями.

Делегирование является эффективным управленческим приемом, который должен соблюдать определенные принципы:

1. Четкое знание требуемых действий и определения уровня исполнения;
2. Устанавливать временной отчет о результатах;
3. Коллектив обязан своевременно быть проинформирован, на кого распространяется власть делегирования.
4. Обеспечение подчиненных необходимой информацией
5. Оценивание сроков, а не методов достижения результатов
6. Предоставление подчиненным возможности самому выбирать делегируемые задания.

Виды делегирования полномочий.

Полное делегирование полномочий – это когда подчиненный несет полную ответственность за выполненную работы. В этом случае непосредственный начальник освобожден от работы.

Ограниченное делегирование полномочий – это когда выполнение возложено на подчиненного, а ответственность за конечный итог несет вместе с руководителем.

Нулевое делегирование полномочий – это когда подчиненный выполняет работу, а ответственность за итог возложена полностью на руководителя.

Обратное делегирование полномочий – полученное задание, подчиненный перекладывает его полностью на руководителя.

Различаются три этапа делегирования полномочий руководителя в управленческих структурах предприятий:
Первый этап – это когда делегирование поддерживается на нулевом уровне , отчетность и нормирование детализированы, решения вырабатываются непосредственно централизованной структурой управления.
Второй этап – это когда предусматривается коллективное обсуждение проблем, выработка решений в ходе коллективного обсуждения, выделение сфер управленческой деятельности, совместное обсуждение вариантов решений.

Третий этап – это когда появляется понятие «запрета на вмешательство вышестоящего руководства». В третьем этапе делегирования полномочий руководителя предусматривает ограниченную область руководства только на ближайших уровнях подчинения.

Мы рассмотрели делегирование полномочий (основные методы), а также три этапа, четыре вида и шесть принципов которым следует придерживаться.

bbcont.ru

Управленческие полномочия и их виды. Делегирование полномочий и ответственности. Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий:

А) Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Б) Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

В) Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Г) Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Д) согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев
Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Процесс делегирования полномочий происходит в 3 этапа:
1 этап -поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
2 этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным
3 этап -формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

Плюсы делегирования полномочий, руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Преимущества централизации:
улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Преимущества децентрализации:
дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.
помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей, коими они становятся в процессе приобретения опыта.
управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Но у децентрализации есть и минусы:
слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры, в результате чего решения часто оказываются малоэффективными.Способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением подразделениям большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти .

27) Организационная структура управления: содержание, типы, этапы проектирования.

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

studopedia.org

Делегирование полномочий в менеджменте

Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации. Делегирование не является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель.

Сегодня это необходимость в менеджменте, у которой есть своя рецептура. Данная статья рассматривает два важных этапа делегирования – определение вида деятельности и выборе кандидата делегирования. Руководитель на любом уровне – от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Их количество и качество определяют конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования.

Этот навык базовый для всех руководителей. Он настолько прост, что ему мало внимания уделяют на тренингах, а иногда совсем не рассматривают в качестве техники. Но простейшее в делегировании в повседневной практике вызывает сложности. Делегирование включает в себя некоторые навыки менеджера, а именно постановка цели, мотивация, коучинг и фидбэк. Но главное – руководителю надо знать всех своих работников. В этом и парадоксальность такого одновременно сложного и простого делегирования. Схема делегирования только выглядит простой. Определяем делегируемое, выбираем сотрудников, ставим задачу и ждем результатов.

На первый взгляд кажется просто. Почему тогда многие менеджеры боятся делегировать? Многие из них совсем не используют делегирование в работе, а другие делегируют все подряд и всем подряд. В обоих случаях возникает шантаж.

Делегировать – значит, дать полномочия, определить задачу и назначить ответственных сотрудников за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий проекта и прибыли вы доверяете другому человеку.

Руководитель может оказаться в зависимости от чьих-то качеств, умений, потратить зря время на множественные пояснения и исправление недочетов работы, быть шантажируемым другим подчиненным. Это выглядит так: «Я это сделаю, если руководитель уделит мне больше внимания, времени или будет со мной чаще встречаться». Крайним вариантом шантажа считается ситуация, когда подчиненный делегирует задачу обратно, т.е. отказывается ее выполнять. Такие направления со стороны подчиненных надо сразу пресекать.

Шантажом могут заниматься не только подчиненные. Если руководитель станет пренебрегать делегированием, то подчиненные получают поощрение и признание только в случае, если будут «бежать» в любой момент на исполнение любых желаний начальника. В такой ситуации талантливые сотрудники могут начать подыскивать себе другое место работы. Рано или поздно подчиненные начнут бунт, и руководитель столкнется с низким лидерским потенциалом в своей команде.

Все сделать самому тоже не получится. Делегирование способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач.

Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть ответственности, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию.

Для того чтобы делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.

Рассмотрим два важнейших этапа делегирования – определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования.

Обязанности, делегируемые в первую очередь:

— рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;

— специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или просто пройтись по парку.

Есть задания, которые делегировать не стоит:

— задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу;

— антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации. Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;

— личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;

— нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через секретаря.

После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека, и не только менеджерскую или гражданскую…

Даже, если менеджер абсолютно прав, то при делегировании он может оказаться не прав из-за неопытности сотрудника, которому делегировали задачу. Реализация проекта большей частью зависит от персонала, выбранного для делегирования. При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы – найти правильного человека для выполнения этой работы.

Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен само ответить на вопросы:

1. Насколько профессиональными навыками человек обладает, его техническая подготовка;

2. В какой области человек планирует развиваться, что бы ему хотелось изучить;

3. Какую деятельность работы знает больше или меньше всего;

4. Особенности построения взаимных отношений;

5. Готов ли выбранный сотрудник к переменам в его обязанностях;

6. Есть ли у человека стремление к развитию и успеху.

Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Это уже следующие этапы делегирования.

Правильное делегирование является одним из инструментов управления развитием. Делегирование не просто составляющая управления временем – оно отражает способность управления персоналом и результатом во времени.

Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня. Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют его в качестве руководителя по умению делегировать. Сразу определяется его стиль управления, психологические барьеры в процессе работ с персоналом.

Конечно, менеджер должен уметь делегировать так, чтобы делегирование не переходило в шантаж. Если каждый из менеджеров будет полностью и правильно использовать делегирование, как инструмент, то компания быстрее пойдет навстречу успеху и прибыли.

hr-ru.com

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ

1. Содержание функции.

2. Полномочия, делегирование, ответственность.

3. Виды полномочий.

4. Цели делегирования.

5. Соотношение централизация — децентрализация

МЕСТО ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений:

— ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов

— ориентация на то, как лучше готовить эти решения

Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания.

Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам

«ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» РУКОВОДСТВА

самой важной способностью

руководителя является получение результатов через своих работников . В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще

руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом

СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц

подбор и расстановки кадров

СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Полномочия — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач

Управленческие полномочия — это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение

ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности

— (ответственность лица, получившего полномочия)

— (ответственность лица, делегировавшего полномочия — принцип ответственности первого лица)

СОДЕРЖАНИЕ И ПРЕДЕЛЫ ДЕЛЕГИРУЕМЫХ ПОЛНОМОЧИЙ

Обычно делегируются : специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.)

Не подлежат делегированию : постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки

ЦЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Распорядительные: (линейные, функциональные)

studfiles.net

Это интересно:

  • Бланк приказа о инвентаризации Приказ о проведении инвентаризации. Форма № ИНВ-22 Читайте также: Мы Вконтакте Документы инвентаризации Заполните бланк без ошибок за 1 минуту! Бесплатная программа для автоматического заполнения всех документов для торговли и […]
  • Яндекс вакансии юриста Яндекс вакансии юриста Яндекс — ведущая российская интернет-компания, владеющая самой популярной в России поисковой системой и интернет-порталом. По данным LiveInternet, в ноябре 2012 года доля поиска Яндекса на российском рынке […]
  • Как переоформить квартиру купля продажа Как переоформить квартиру Несмотря на видимую трудоемкость, при правильном подходе переоформление квартиры не вызовет сложностей. И в этом деле вам не обойтись без наших рекомендаций. Для переоформления квартиры требуется следующий […]
  • Что входит в льготный стаж для пенсии учителя Льготная пенсия для педагогов по выслуге лет Работники педагогической сферы осуществляют свою деятельность в особых условиях труда. Поэтому для них предусмотрен ряд государственных привилегий. Государство гарантирует педагогам […]
  • Пособия по беременности и родам студентам Декретные выплаты и пособия по уходу студентам очной формы обучения и в академическом отпуске в 2018 году Право на декретные в российском законодательном поле имеют женщины, занимающиеся официальной деятельностью. Среди них — […]
  • Фз о защите прав потребителей от 2014 Фз о защите прав потребителей от 2014 Автострахование Жилищные споры Земельные споры Административное право Участие в долевом строительстве Семейные споры Гражданское право, ГК РФ Защита прав потребителей […]