Правила делового совещания

Деловое совещание – способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам. (Форма группового обсуждения деловых (служебных) вопросов). Деловое совещание является способом привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.

Три основные стадии делового совещания:

1. Сбор и переработка информации;

2. Координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

3. Принятие решения.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:

• Развитие и укрепление политики предприятия, и проведение ее в жизнь;

• Интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

• Выявление и расчет коллективных результатов;

• Коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний:

1. По назначению:

• Вырабатывающие и принимающие решения;

• разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

• подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

2. По периодичности (частоте) проведения:

3. По количеству участников:

• узкий состав (до пяти человек);

• расширенные (до двадцати человек);

• представительные (свыше двадцати человек);

4. По степени стабильности состава участников ее совещания:

• с фиксированным составом;

• с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания;

5. По принадлежности:

• научные и научно-технические;

Технология организации и проведения делового совещания:

• Определение целесообразности проведения совещания;

• Определение повестки дня;

• Определение состава участников;

• Назначение даты и времени совещания;

• Определение места проведения;

• Подготовка участников совещания.

3. Подведение итогов и принятие решения.

• Определение тех, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ;

• Определение формы подведения итогов совещания;

• Принятие решения о широте информирования;

• Способы выработки решения.

4. Контроль за выполнением решения

• Определение лиц, решения осуществляющих контроль.

Вопросы для закрепления:

1. Что такое деловое совещание?

2. Какие стадии проходит деловое совещание?

3. Дайте классификацию деловых совещаний.

4. Охарактеризуйте технологию организации и проведения делового совещания.

Укажите один верный вариант ответа:

1. Деловое совещание – это:

а) Специфическая форма делового общения, связанная с руководством людьми

б) Форма личностного общения, предполагающая обмен взаимными точками зрения, мнениями, направленная на решение той или иной проблемы

в) Способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам

2. Сколько стадий проходит деловое совещание:

3. Собрание, в котором участвует свыше 20 человек, называется:

4. На какой стадии определяется продолжительность совещания:

uchebnik-online.com

Технология организации и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать его проведение с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения.

Совещание имеет смысл, если:

  • есть необходимость в обмене информацией;
  • выявлении мнений и альтернатив;
  • анализе сложных (нестандартных) ситуаций;
  • принятии решения относительно комплексных вопросов.

Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания:

  • решение высшего руководителя;
  • возможность решения вопроса по телефону;
  • селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания.

И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

  1. тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;
  2. условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;
  3. кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня:

  • отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
  • участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
  • включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными его участниками;
  • увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
  • отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникших стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественному и качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант — соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания — это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к нему. Лучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу.

Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 часов; второй — между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которые чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания:

  • не регламентируется продолжительность совещания;
  • не соблюдается установленная продолжительность совещания;
  • совещания планируются слишком длинными;
  • не делаются перерывы;
  • не ограничивается время на доклады и выступления;
  • неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидная.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д.

Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания:

  1. слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
  2. в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;
  3. помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещено.

Подготовка участников совещания — последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы которых пересекаются, это становится скрытой целью.

Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию — поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей.

Еще одна разрушительная сила — требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимого характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания у его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры.

Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво.

Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания — не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает.

Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач.

Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания — это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность.

В формулировке решения объясняется:

  • кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ;
  • определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола);
  • принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями:

  1. специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
  2. председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

psyznaiyka.net

Этика проведения делового совещания

Деловое совещание (обратим внимание, что слово «совещание» является производным от слова «совет») представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

На собрания и совещания может уходить значительное количество времени, которое не всегда рационально используется. Плохая организация совещания, допущенные при его проведении ошибки не только не продуктивны, но и безнравственны, поскольку приучают его участников к халатному отношению к обязанностям, провоцируют нарушение норм служебной этики и подрывают авторитет руководителя.

Приведем основные законы Мерфи [1] — шутливые принципы, согласно которым, если что-то плохое может произойти, оно обязательно произойдет, — относительно совещаний.

Закон Оулда и Кана. Эффективность заседания любой комиссии обратно пропорциональна количеству участников и времени, потраченному на дебаты.

Закон Митчелла. Любую простейшую проблему можно сделать неразрешимой, если для ее обсуждения созывать достаточное число совещаний.

За шутливой формой в них скрывается глубокое содержание, а именно трудности коллективного решения проблемы в форме совещания.

Хорошо подготовленное и проведенное на должном уровне совещание дисциплинирует его участников, учит их обсуждать вопросы и находить оптимальное решение проблемы, отказываясь от неэффективных решений, соблюдать этические нормы проведения дискуссии и взаимодействовать с учетом интересов различных подразделений. В свое время В. И. Ленин назвал профсоюзы школой коммунизма. Перефразируя его мысль, можно сказать, что деловое совещание — это школа коллегиального взаимодействия сотрудников, один из инструментов привлечения их к управлению делами организации на том или ином уровне и формирования чувства сопричастности к ее деятельности.

Каковы правила подготовки и проведения совещаний?

Прежде всего, нужно определить, а нужно ли вообще проводить совещание с привлечением ряда сотрудников? Возможно, часть вопросов можно решить в рабочем порядке, чтобы не получилось, как в известном стихотворении В. В. Маяковского «Прозаседавшиеся»:

Исколесишь сто лестниц.

Опять: «Через час велели прийти вам. Заседают: покупка склянки чернил Губкооперативом» [2] .

Этической нормой проведения совещания, как отмечают специалисты по этике деловых отношений, должна быть его действенность, в которой реализуется внимание и уважительное отношение к сотрудникам со стороны организаторов совещания, и, заметим, со стороны участников к другим участникам и организаторам.

Совещание может быть действенным только в том случае, если оно тщательно подготовлено, т.е. точно определены цель и тема, выбран оптимальный регламент, проинформированы все участники.

По общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное совещание, как следует из самого его названия, направлено на инструктирование его участников, доведение до них той или иной информации. Информация не обсуждается, а принимается к сведению, а обсуждаются вопросы, связанные с выполнением поставленных задач.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Например, в начале смены в лечебных учреждениях проводятся оперативные «пятиминутки», совещания, на которых врачи обсуждают текущие вопросы лечения больных.

Наиболее сложным видом совещания — является проблемное совещание, на котором вырабатывается коллективное решение по тем вопросам, которые затрагивают не только текущие, но и перспективные вопросы деятельности организации или вопросы ее реорганизации в изменившихся условиях. И здесь, как гласит русская поговорка, «Ум — хорошо, а два — лучше».

Когда проводить совещания? Мнения специалистов по данному вопросу расходятся. Одни считают, что целесообразно проводить деловые совещания (за исключением экстренных) в определенный день недели, желательно в конце рабочего дня или во второй его половине. Другие придерживаются мнения, что совещания нужно проводить в первой половине дня. Очевидно, что время проведения зависит от многих факторов. Главное, чтобы совещание не вносило дезорганизацию в производственный процесс и не отрывало его участников от выполнения прямых обязанностей без пользы для дела.

Какова должна быть длительность совещания? Не более полутора — двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому, чем короче короткое совещание, тем лучше.

Каким должно быть число участников совещания? Оптимальное число участников совместных обсуждений 6—7 человек. Когда это необходимо, число участников может увеличиваться, но не должно превышать 15 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Согласно закону Шанахана «Продолжительность совещания растет прямо пропорционально квадрату числа присутствующих». Приглашать на совещание нужно в зависимости от его темы лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции обсуждаемая проблема.

Как создать комфортные условия для проведения совещания? Совещание нужно проводить за большим столом и в просторном помещении. Скученность сама по себе является источником конфликтов. Замечено, когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление. Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации. Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Нужно избегать использования длинных и узких столов. При этом действует железное правило: руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.

Каков должен быть порядок выступлений? Порядок выступлений регулируется повесткой дня и служебной иерархией. Обсуждение вопросов нужно начинать с младшего по должности и идти дальше по служебной лестнице. В противном случае, высказывания участников совещания, занимающих более высокие должности, будут влиять на мнения нижестоящих участников. Завершает обсуждение вопроса руководитель, который подводит итоги обсуждения и предлагает решение. Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают правила поведения и свои задачи.

Каковы этические правила поведения руководителя и участников совещания? Общая задача руководителя — организовать совещание таким образом, чтобы по итогам обсуждения было принято оптимальное решение, а для этого необходимо создать атмосферу доверия, понимания и откровенности.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Каков будет авторитет руководителя, позволяющего участникам совещания опаздывать, устраивать дискуссии между собой, приходить неподготовленными, не собрав и не проанализировав материалы по рассматриваемому вопросу?

Правила поведения руководителя во время проведения деловых совещаний

Правила выработаны в менеджменте на основе обобщенной практики проведения совещаний1.

1. Руководитель совещания должен экономить время. Уже в начале совещания надо объяснить, что проблема без сомнения может быть решена в отведенное время. Если это возможно, то не надо затягивать совещания ни на одну минуту,

2. В процессе обсуждения проблемы руководителю следует оставаться на нейтральных позициях, что положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

3. Не стоит позволять, чтобы несколько недисциплинированных коллег накаляли складывающуюся атмосферу. Ни в косм случае не допускать спора с переходом на личности участников и немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения.

4. Руководитель должен выслушивать мнения всех участников, в противном случае идеи некоторых участников, которые не обсуждались, в дальнейшем могут тормозить работу.

5. Руководитель должен прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклонять непродуманные решения. Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

6. Для исключения недопонимания руководителю совещания нужно по необходимости уточнять сообщения отдельных участников словами: «Я это правильно понял? Такова ваша позиция?»

7. Следует стремиться к выработке общих подходов, искать точки соприкосновения.

8. В заключение совещания руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь.

Известный менеджер Ли Я кокка, делясь опытом проведения совещаний, писал: «Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О’кей, я всех выслушал, — говорил я. — А теперь послушайте, что мы будем делать».

Кроме того, нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество всех участников, обратив внимание на то, что только их совместные усилия помогли достичь нужного результата.

А как должны вести себя участники совещания? Здесь тоже существуют правила, в соответствии с которыми нужно:

• соблюдать регламент, т.е. правила и нормы поведения, принятые на совещаниях;

• выражая собственную позицию, употреблять местоимение «я» вместо «мы», возлагая тем самым на себя ответственность за свои слова;

• излагать мысли точно и ясно, избегая двусмысленности;

• отстаивая личную точку зрения, относиться с уважением к другим точкам зрения;

• после прослушанной информации задавать вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы;

• воздерживаться от провокационных вопросов, которые могут вызвать конфликт и становятся причиной ухода от проблемы;

• стараться найти оптимальное решение проблемы.

Самое лучшее решение, принятое на совещании, мало что стоит, если не позаботиться о том, чтобы оно было воплощено в жизнь, а также, если не контролировать ход его реализации.

studme.org

Основные правила ведения делового совещания

Основные правила ведения делового совещания

Прежде всего каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т. д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить. Это могут быть информационное, или инструктивное, оперативное, проблемное совещания.

Информационное, или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимальных решений, обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития и инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанными датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95 %, а при чтении – всего 35 %. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10–20 %. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, чтобы успокоиться; «дырявые» – если не знает, что сказать; люфтпаузы – для выдоха и вдоха; драматические – подчеркнуть молчанием трагичность положения; грамматические – на знаках препинания, мобилизационные, придающие вес сообщению, педагогические – для лучшего усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска – все это обязательно для любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: «абсолютно новый» вместо «новый», «предварительное планирование» вместо «планирование», «сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый в отдельности» вместо «каждый» и т. п.

Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, в словосочетании «промышленная индустрия» слово «индустрия» и заключает в себе понятие промышленной; в словосочетании «форсировать строительство ускоренными темпами» слово «форсировать» и означает «ускорять».

Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать («представляется целесообразным» – «я считаю целесообразным», «думается, что…» – «я думаю, что…»), а употребление словесных «красивостей», преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показухе.

Большое значение при проведении делового совещания имеет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть «моделью айсберга». Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за «большую льдину» (100 %), то «часть над водой» (10–20 %) занимает предметная область, а «в воде» (80–90 %) – область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена или просто для его снижения одним из правил в учебных материалах образовательного института компании «Фольксваген» является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему; на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность.

Проанализировав неэффективно проведенные деловые беседы (совещания, заседания, переговоры), психологи в качестве основных причин, мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать поступки другого человека (например: «Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать»);

в) использование различного рода метафор (например: «Ты краснеешь, как помидор», а в ответ: «А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить?»);

г) использование слов «всегда», «никогда»;

д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: «Ты думаешь…»);

е) использование прямых указаний.

Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания, проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель должен определить стиль предстоящего мероприятия.

Обычно выбирается один из двух основных стилей – дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше.

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании.

1. Диктаторский, когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.

2. Автократический – руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

3. Псевдодискуссионный – сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя.

4. Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

5. При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются. Систематическое использование какого-либо одного стиля проведения совещания негативно влияет на межличностные взаимоотношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы.

Еще одним навыком, без которого невозможно быть хорошим руководителем, является искусство слушать. Психологи определяют слушание как важнейшее средство общения. В деловых кругах часто допускаются ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания. Непонимание намерений и желаний собеседника влечет за собой потерю драгоценного времени, повышает эмоциональную напряженность, осложняет дальнейшее развитие деловых отношений.

Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель. Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А так как скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень эффективно использовать «свободное время» на критический анализ и выводы из услышанного. Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует готовить контраргументы. Это одна из наиболее частых ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим. В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов.

Многие посчитают эти условия правильного слушания достаточно простыми. Но существует ряд ошибок, которые встречаются в процессе слушания и у профессионалов в проведении совещаний. Например, дегрессия – удаление от предмета разговора. Эта ошибка обычно свойственна интеллектуальным слушателям, использующим превышение скорости мышления над скоростью речи для собственных размышлений. В результате таких размышлений человек полностью теряет нить изложения. Нередко встречается и другая ошибка – заострение внимания на «голых» фактах. Типичной является ошибка запоминания длинного ряда указаний. Психологические тесты показывают, что даже самые тренированные люди с высоким уровнем развития внимания могут точно запомнить не более пяти пунктов. Все остальные указания перемешиваются. Поэтому с психологической точки зрения рекомендуется при любом перечислении ориентироваться только на наиболее существенные моменты.

Однако даже если поставить перед собой цель ориентироваться только на суть, основу, то в процессе слушания человек может столкнуться с так называемыми критическими словами, которые сильно действуют на психику, выводят человека из состояния равновесия (для многих это могут быть слова: «рост цен», «банкротство», «инфляция»). Слова такого типа могут вызвать возмущение, неосознанное желание протестовать и скандалить. Человек уже не следит за тем, что говорят в этот момент другие. Эта избыточная чувствительность снизится только в том случае, если человек путем самоконтроля выявит свои «критические» слова. Следует отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить: если мы не даем участнику совещания высказаться, то у него создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобы до конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10–15 минут позднее могут вынудить провести еще 2–3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.

Часто у людей в процессе проведения совещания, заседания, переговоров или беседы возникают сложности в постановке вопросов, поддержании в нужном русле разговора. Какие же бывают вопросы?

Закрытыми называются вопросы, ответ на которые «да» или «нет». Они используются при необходимости получения четкой и точной информации, нацелены на принятие решения, установления фактической основы проблемы и реальных возможностей, достижения согласия. Открытыми вопросами называются вопросы «Кто?», «Что?», «Как?», «Сколько?», «Почему?» и т. д. Они служат для вывода человека из замкнутости, побуждают выдавать новые идеи и предложения, служат для стимуляции монолога со стороны собеседника.

Вопросы типа «Могу ли я считать приведенные вами факты случайными или это закономерное явление?» носят название риторических. Они служат для указания нерешенной проблемы и для сосредоточения внимания на нужном аспекте.

Для выявления новых проблем, уязвимых пунктов в позиции собеседника, а также для удержания хода беседы в жестких рамках уже достигнутых результатов переговоров служат переломные вопросы: «Как вы считаете, не находимся ли мы с вами на ложном пути? Может быть нам более тщательно обдумать вариант использования…?».

Часто используются на совещаниях и аналитические вопросы типа «Правильно ли я понял ваше предложение?» и т. п. Они эффективны при создании атмосферы взаимопонимания и для достижения промежуточного результата.

При многовариантности постановки вопросов на каждой фазе деловой беседы уместны определенные виды. Так, вхождение в предмет переговоров требует закрытых вопросов, а сбор фактов для уточнения позиции партнера лучше осуществлять посредством открытых. При закреплении и проверке принятого решения необходимо ориентироваться на риторические и аналитические вопросы, а при появлении новых аспектов обсуждения и направления беседы рекомендуется задавать переломные вопросы.

Одним из основных правил ведущего совещания, оратора или просто выступающего является наблюдение за реакцией слушающих. Можно ли сказать по внешнему виду, интересна тема разговора для человека или нет? Как определить, говорит ли выступающий правду? Как проявятся внешне сомнения человека в правильности своей позиции? На все эти вопросы современная психология дает ответы. Мы же приведем несколько правил теории мимики и жестов, которыми должен владеть каждый.

Исследования, проведенные Ниренбергом и Калеро по изучению жеста соединения, сцепления пальцев обеих рук, показали, что этот жест обозначает разочарование или желание скрыть свое отрицательное отношение к предмету разговора или человеку. С помощью потирания ладоней друг о друга человек невербально показывает ожидание положительного результата. Раскрытие рук, поворачивание открытых ладоней в сторону слушающих свидетельствует об искренности выступающего. Психологи утверждают, что наблюдая за положением ладоней человека, можно судить о его честности в данный момент беседы. Если же человек теряет интерес, но из вежливости хочет выглядеть заинтересованным, то он подпирает голову рукой, опускает ее на основание ладони. Настоящий интерес проявляется, когда рука находится под щекой, но не служит опорой для головы. Существует немало других жестов, зная смысл которых, можно распознать намерения и желания человека.

psy.wikireading.ru

Это интересно:

  • Транзистор включенный по схеме с общим коллектором Транзистор включенный по схеме с общим коллектором Транзисторы - Схемы включения биполярных транзисторов Существует три основные схемы включения транзисторов. При этом один из электродов транзистора является общей точкой входа […]
  • Штрафы гибдд без зимней резины Есть ли ​штраф за летние шины зимой c 1 декабря? Нет. Штраф ГИБДД за езду на летней резине с 1 декабря зимы 2017-2018 не предусмотрен! Неразбериха возникла из-за новых норм Технического регламента Таможенного союза ЕАЭС «О […]
  • Как проверить штраф от мади Онлайн проверка штрафов МАДИ на официальном сайте — московская административная дорожная инспекция С 2013 года водителей Москвы имеет право штрафовать не только инспекторы ГИБДД, но и МАДИ. Что такое МАДИ, какую информацию можно […]
  • Новые законы пенсионной реформы Новые законы пенсионной реформы Правительство разработало итоговый вариант законопроекта пенсионной реформы, указано в подготовленных для депутатов Госдумы и членов Совета Федерации материалах, которые содержат основные положения […]
  • Ыва правило Ыва правило Чтобы проверить, какой суффикс (-ова- или -ыва-) писать в глаголе, надо поставить глагол в форму первого лица единственного числа. Если суффикс не изменится, нужно писать -ыва-: разведывать – разведываю, складывать – […]
  • Долги ип по суду Каким образом происходит взыскание долгов с ИП в случае его ликвидации? Мы одолжили один миллион рублей ИП, который занимается розничной торговлей. Одолжили на год под небольшие проценты на взаимовыгодных условиях. Но сейчас узнали, […]