Корпоративные регламенты и стандарты в области управления персоналом современной организации

1. Управление персоналом современной организации (вместо введения).

С вопросами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель (далее под словом «руководитель» мы будем понимать как владельца бизнеса, так и наемного управленца высшего звена).

В современных условиях этими задачами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.

Интересно следующее наблюдение: в сфере управления персоналом отсутствуют четкие критерии эффективности работы, нет единых требований и стандартов (кроме документооборота и требований ТК РФ). То есть каждое отдельное предприятие вырабатывает собственную политику, тактику, правила по управлению персоналом.

Времена, когда существовали единые правила для всей страны, канули в лету. Каждое предприятие вырабатывает свой подход, свои правила, свои традиции в области управления человеческими ресурсами. И те, кому это удается лучше, нежели конкурентам, имеют преимущество на рынке труда. А это в современных условиях является значительным фактором успеха. Поскольку стоимость этих ресурсов становится все более значимой статьей расходов.

Зададим себе несколько вопросов, которые, мы уверены, периодически задает себе каждый руководитель.

Какая система управления персоналом действует в организации?

Какая система нужна в будущем?

Как ее выстроить?

Как сделать так, чтобы правила работы не забывались, наследовались, были описаны, передавались из года в год?

Как руководитель может проконтролировать деятельность службы персонала? (и чем они вообще занимаются, кроме подбора и ведения кадровой документации…).

Какие стандарты и подходы в данной области существуют на сегодняшний день?

В производстве стандарты складываются и существуют на протяжении многих лет. В менеджменте разработана система сбалансированных показателей. Финансы могут ориентироваться на GAAP. Директора по качеству на ISO. Разработчики программных продуктов на RUP, UML и пр.

Но в управлении персоналом мы подобной картины не наблюдаем.
Так какой должна быть система стандартов по управлению персоналом и как наиболее удобным способом при минимальных затратах можно создать подобную систему?

Постараемся ответить на этот вопрос.

Вначале коротко остановимся на вопросах стратегического и операционного управления персоналом.

2. Стратегическое и операционное управление персоналом.

Мы придерживаемся следующего видения системы управления персоналом современной организации: в системе управления персоналом можно выделить стратегическое и операционное управление.

2.1. Стратегическое управление:

Основная составляющая стратегического управления – набор программ управления персоналом.

Программа в данном контексте – это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур.

В качестве примера можно привести следующие программы: программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр.

Цели программы – достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период времени.

Не менее важно выделить категории персонала.

Под категорией мы понимаем совокупность должностей и сотрудников, их занимающих, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения.

В качестве примера приведем следующие типовые категории: руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д.

Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней.

В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов.

Мы выделяем следующую типовую иерархию корпоративных регламентов:

1. Политика компании в области управления персоналом.

Регламент высшего уровня. Определяет требования к системе управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развития персонала предприятия. Это своего рода техническое задание.

2. Положение о персонале.

Определяет перечень конкретных требований к системе управления персоналом предприятия.

В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр. см. выше). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале.

3. Инструкции (регламенты).

Инструкции описывают реализацию программ управления персоналом.

Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает реализацию бизнес – процесса по управлению персоналом.

4. Приказы и распоряжения.

Регламенты более низкого уровня. Их назначение – обеспечение реализации программ по управлению персоналом.

Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о прекращении действия / изменении инструкции и пр.

5. Информационные и справочные материалы.

Справочники и шаблоны. Служат в качестве дополнений к инструкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ.

Например: Путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр.

Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками.

Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников, б) Информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника, в) конфиденциальная информация.

Правила управления данными информационными потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях).

2.2. Операционное управление.

К операционному управлению можно отнести:

В административном управлении основной единицей является кадровое решение. Т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников).

Самые простые примеры кадровых решений: прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод на другую должность и пр.

Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследствие реализации программ управления персоналом. К примеру, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.

Самый удачный, на наш взгляд, пример принятия кадрового решения на основании реализованной программы – это аттестация персонала. На основании проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения (например): увольнение сотрудника вследствие не соответствия занимаемой должности, оставление сотрудника в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении сотрудника на обучение.

Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений – максимально формализовать процесс, лишить его пресловутого «человеческого» фактора (вероятно, многие сотрудники, проходящие аттестацию, опасаются «сведения счетов»). Вторая задача – дать руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, представленной, если такое возможно, в количественных показателях.

Также к операционному управлению мы относим управление условиями работы сотрудника.

Если говорить кратко, то это включает в себя определение должности, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д.

Условия работы определяются для различных категорий сотрудников, для должностей. Например, для категории менеджмента на предприятии устанавливается ряд должностей, определяется подотчетность, устанавливается продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр. Для категории специалистов определяются другие условия работы.

И, наконец, в операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями и документооборотом.

3. Система управления персоналом и иерархия корпоративных регламентов.

3.1. Ответим на вопрос, что же такое «правильная» система управления персоналом? 1

На наш взгляд, подобная система – это набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют базовые, или ключевые HR-процессы.

Как мы уже говорили, к таким процессам относят найм, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и другие.

Как и любой другой бизнес-процесс, HR-процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, HR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться.

Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждый сотрудник получает возможность объективной оценки собственного труда, руководитель избавляется от необходимости «интуичить», а HR – менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности.

Дело в том, что в России успешно применяется, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или «корпоративный университет» — не в счет). И все эти модели уже описаны.

Что остается сделать специалисту:

    Воспользоваться набором готовых регламентов и стандартов

Выбрать правильную модель для каждой категории персонала.

Учесть специфику компании.

  • Проводить периодические аудиты.
  • Авторы данной статьи работали в различных компаниях и принимали участие во многих консалтинговых проектах. В ходе работ у нас выработался определенный подход к регламентации процессов управления персоналом. Задачи и способы их решения в большинстве случаев похожи, регламенты разрабатываются по образцам, зачастую лишь с незначительными изменениями в зависимости от специфики компании.

    В итоге, после двух лет работы мы создали готовый набор корпоративных регламентов и стандартов, который назвали «ЛЕГО Персонал™» (по аналогии с конструктором «LEGO».

    Сейчас мы рассмотрим «ЛЕГО Персонал™» в качестве основы, которую специалист может легко использовать при создании системы управления персоналом компании.

    Это услуга / продукт, который появился на рынке консультационных услуг в 2004 г. и активно продвигается компанией «Hi-Tech Group» (подробно о данном продукте см. по адресу: www.htg.ru/lego ).

    3.2 «ЛЕГО Персонал™» как основа для разработки корпоративных регламентов.

    «ЛЕГО Персонал™» — это готовый набор типовых регламентов, которые настраиваются в соответствии с требованиями и спецификой Заказчика.

    Все документы, созданные по принципу «ЛЕГО Персонал™», создают логичную и стройную систему, описывающую все процессы по управлению персоналом.

    «ЛЕГО Персонал™» — это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями Заказчика.

    Применение «ЛЕГО Персонал™» наиболее обосновано в следующих случаях:

      В компании назрела необходимость в короткие сроки создать систему управления персоналом. Подобные ситуации часто возникают в случаях быстрого роста компании, подготовке к продаже бизнеса, подготовке к сертификации (ISO, CMM и пр.).

    Необходимо оптимизировать издержки. Подобная потребность возникает в случаях, когда система затрат на персонал не структурирована и не регламентирована. Пример: обучение сотрудников, оплата больничных листов, квартальные премии, культурные мероприятия, оплата проезда и пр. и пр.

  • Предстоит автоматизация системы управления персоналом. Процессы невозможно автоматизировать, если они предварительно не были идентифицированы (как отдельные процессы) и регламентированы (определены владельцы процессов, ответственные лица, документооборот и пр.).
  • «ЛЕГО Персонал™» это:

    Типовые регламенты + Настройка под заказчика = Готовые стандарты
    Типовые регламенты:

      Настраиваются под Заказчика;

    Разработаны специально для российских коммерческих организаций, на основе реально действующих практик;

    Описывают все основные сферы HR-деятельности;

    Иерархически организованы: Политика –Положение – Инструкции – Справочники и Шаблоны;

    Основаны на процессуальном подходе (регламентируются процессы, а не функции);

    Соответствуют требованиям TQM, т.е. совместимы с ISO, CMM, PMI, «6 Сигма» и другими стандартами;

  • Не противоречат Законодательству РФ.
  • Типовой комплект регламентов — это:

    • Политика: «Политика компании в сфере управления персоналом».

    Спецификация (Требования к системе): «Требования к системе управления персоналом».

    Положения: «Положение о персонале», «Положение о вознаграждении и компенсациях».

  • Инструкции. (по всем направлениям HR).
  • «ЛЕГО Персонал™» — это готовая «матрица» шаблонов документов, на основании которой можно начать разработку с наиболее актуальных положений и инструкций.

    Использование «ЛЕГО Персонал™» гарантирует, что все документы будут отвечать общим и значимым требованиям и не противоречить один другому.

    Типовой проект начинается с определения требований к системе управления персоналом.

    На втором этапе работы разрабатываются и внедряются (опционально, по желанию заказчика) регламенты высокого уровня: «Положение о персонале» и «Политика в области управления персоналом».

    На третьем этапе работ разрабатываются и внедряются положения и инструкции первого приоритета, т.е. актуальные и важные для предприятия в настоящий момент.

    Ориентировочная продолжительность каждого этапа – 1-2 месяца. Т.е. в течение одного квартала Заказчик получает 3 – 4 работающих стандарта, которые сразу используются в деятельности предприятия.

    Разработку ведется совместно со специалистами предприятия, чтобы передать им основные принципы и подходы к созданию системы. В дальнейшем специалисты смогут работать самостоятельно.

    «ЛЕГО Персонал™» — это не дорогое комплексное и завершенное решение.

    Продукт не является эксклюзивным решением (отличающийся соответствующей стоимостью), это типовой опробованный продукт, оптимизированный под бизнес-процессы и специфику Заказчика.

    Часто задаваемые вопросы

    Вопрос: «ЛЕГО Персонал™» — это программный продукт?

    Ответ: нет, это сочетание готовых шаблонов корпоративных стандартов и наш подход к их использованию на практике. Это набор «бумажных» документов, которые описывают и определяют систему управления персоналом предприятия.

    Вопрос: чем отличается «ЛЕГО Персонал™» от программ 1С, «Парус», «Босс – кадровик» и других программ, в которые включены модули по управлению персоналом?

    Ответ: Существует система управления персоналом, существует кадровый учет, для автоматизации которого Вы можете использовать любую программу. Но для любой программы необходимо определить алгоритмы взаимодействия, т.е. разработать и однозначно описать систему управления персоналом Вашего предприятия. Ни одна программа не определяет, например, систему оценки персонала, или порядок принятия кадровых решений. После того, как вы опишите систему «на бумаге», можно ставить задачу программистам.

    Вопрос: Смогу ли я самостоятельно использовать «ЛЕГО Персонал™»?

    Ответ: Сможете. Но не с самого начала. В начале мы будем работать вместе, вы сможете перенять наш подход к решению аналогичных задач и в дальнейшем продолжите работу самостоятельно.

    4. Вместо заключения.

    Идентификация, описание и регламентация процессов управления персоналом современной организации – сложный и трудоемкий процесс. Не говоря уже о создании полноценной (и вдобавок автоматизированной) системы управления персоналом Компании.

    Надеемся, что вопросы, затронутые нами в данной стать, помогут Вам с определением требований к разработчикам данных систем, облегчат выбор поставщика услуг, прояснят некоторые непонятные моменты.

    www.treko.ru

    Глава 5. Кадровая политика

    5.4. Условия разработки кадровой политики

    В эту ночь я долго не мог заснуть. Целый час я лежал в постели и думал об инкубаторе.

    Н. Носов. Веселая семейка

    На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

    Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

    1. Нормативные ограничения.
    2. Ситуация на рынке труда.

    Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

    Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

    Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

    1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

    2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

    3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

    • степень требуемых физических и психических усилий,
    • степень вредности работы для здоровья,
    • месторасположение рабочих мест,
    • продолжительность и структурированность работы,
    • взаимодействие с другими людьми во время работы,
    • степень свободы при решении задач,
    • понимание и принятие цели организации.

    Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

    4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

    5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

    • максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
    • обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
    • получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

    1. Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

    2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

    3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики.

    4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

    Контрольные вопросы

    1. Объясните понятие “кадровая политика”.
    2. Как вы понимаете стратегию управления персоналом?
    3. Охарактеризуйте пассивную кадровую политику.
    4. Дайте характеристику реактивной кадровой политике.
    5. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.
    6. Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие подтипы активной кадровой политики существуют?
    7. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?
    8. Опишите условия эффективности закрытой и открытой кадровой политики.
    9. Назовите этапы проектирования кадровой политики.
    10. Объясните понятие “кадровое мероприятие”.
    11. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

    Ознакомьтесь с материалом и ответьте на вопросы.

    Международная корпорация Холдинг “Наука Т” — одна из ведущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в начале текущего столетия, Холдинг “Наука Т” сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем ее продаж 14 млрд. долл. Ее филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг “Наука Т” — одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад. Успехи корпорации во многом определяются ее стратегией. При формулировании стратегии на первый план выдвигаются научно-исследо-вательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация, т. е. проникновение в новые для компании сферы бизнеса.

    Особенности организационной структуры и производства. Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

    Организационная структура строится по продуктному принципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерывный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и его подчиненных. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинг “Наука Т” с другими фирмами.

    Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы Холдинг “Наука Т” имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.

    Характерная черта корпорации — тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов.

    Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

    В центре управления человеческими ресурсами — эффективный механизм стимулирования персонала. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой — 208, на административно-управленческий — 79 программ. Остальные носят “сквозной” характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.

    В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров Холдинг “Наука Т” ежегодно проходит около 15 тыс. человек. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: “аккумулирование опыта — поддержка учащихся и вознаграждение за успехи — установление обратной связи с преподавателем — обеспечение вовлеченности работников — интеграция их усилий”. Для этого Холдинг “Наука Т” использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются менеджеры других компаний, организуются “круглые столы” и дискуссии. Окончившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники фирмы, учащиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

    Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинг “Наука Т” престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь “корпоративной семьи”.

    В корпорации действует центр по ресурсам развития карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста введена система “двойной лестницы”, или “двух направлений в карьере” (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).

    1. Сформулируйте миссию и девиз организации.

    2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию (технологические, организационные, кадровые, во взаимодействии с другими организациями).

    3. Охарактеризуйте возможных партнеров организации.

    4. Опишите желаемого сотрудника организации.

    4. Сформулируйте основные корпоративные правила:

    • в области отбора, обучения и продвижения персонала,
    • в области стимулирования труда.

    6. Предложите программу кадровых мероприятий.

    www.aup.ru

    Основные корпоративные правила в области стимулирования труда

    Центральная составляющая в современных технологиях управления персоналом – вопросы активизации человеческих ресурсов и совершенствования систем стимулирования. В практике мотивация и стимулирование работы персонала имеют широкий спектр внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, которые используются на предприятии, что обусловлено индивидуальными особенностями руководителей и подчиненных. Знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивы и стимулирующее поле [1]. Мотивация является неотъемлемой частью корпоративной культуры каждой организации [2]. С точки зрения психологии, мотивацию интерпретируют в качестве обстоятельств, стимулирующих реакции человека на поведенческом уровне, побуждающих к развитию и выбору деятельности. Обычно под мотивом подразумевают ту причину, которая раскрывает и характеризует поведение индивида. Мотивация рассматривается и как стимулы, то есть то, что и побуждает сотрудника к выполнению каких-либо действий. Пользуясь данным определением, можно рассматривать и создавать различные системы мотивации, успешно применять их в бизнес-среде и, как следствие, повышать эффективность работы персонала [3]. Если научиться подбирать определенные стимулы для различных категорий персонала, можно успешно начать управлять результатами команды сотрудников и их продуктивностью.

    При определении методов мотивации в организации необходимо учитывать стратегические цели предприятия и, кроме того, планы дальнейшего развития, корпоративную культуру. При учете всех перечисленных факторов можно проследить их влияние как на построение системы мотивации сотрудников, так и необходимую и своевременную корректировку данной системы. Перед мотивацией стоят определенные задачи: побуждение работников к эффективному труду; создание у работников позитивного настроя; удовлетворение базовых потребностей сотрудников; снижение издержек; сведение текучести кадров к минимуму; повышение лояльности персонала [4]. Те задачи, которые являются приоритетными, руководство вправе определять самостоятельно. Здесь значение будут играть вопросы тех корпоративных норм, которые приняты в организации, а также стратегии развития.

    Выделяют два основных вида мотивации: материальную и нематериальную. Материальная мотивация – это любое поощрение работы персонала с помощью денежных средств. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денежных средств сотрудники никогда не откажутся. При этом существует прямое и косвенное поощрение. Прямое подразумевает доплаты в качестве премий и роста заработной платы. Косвенное поощрение включает оплату отпусков, больничных листов, медицинское страхование сотрудников, а также используемые работодателем дополнительные денежные поощрения в виде бонусов [5]. Нематериальная мотивация – это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы поощрения. Другими словами, это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для повышения лояльности сотрудников; улучшения рабочих условий; поддержания здоровой атмосферы; повышения продуктивности труда; поднятия корпоративного духа компании [6].

    Существуют разные способы изучения мотивации персонала в организации. Для выбора подходящего стоит обратить внимание на сферу деятельности организации, с которой происходит взаимодействие. Необходимо знать, стоит ли вам повышать лояльность сотрудников, степень вовлеченности работника или же мотивационные факторы каждого из сотрудников. В ходе работы были выявлены следующие проблемные ситуации:

    – создание рекомендаций для улучшения мотивации и стимулирования сотрудников в системе кадровой политики;

    – неэффективность действующих мотивации и стимулирования на предприятии.

    Проблема состоит именно в неизвестности тех способов мотивации и стимулирования, которые повысят эффективность работы персонала данной организации.

    Рабочие гипотезы были сформулированы следующим образом:

    – механизм мотивации и стимулирования в системе кадровой политики работает неэффективно;

    – существующая в организации система мотивации и стимулирования не удовлетворяет потребностям персонала.

    Организация, выбранная нами для проведения исследования, – ООО «Интер клуб 2005». Данное предприятие занимается ресторанным бизнесом, ориентировано на обслуживание иностранных граждан, основную часть которых представляют граждане КНР. Для анализа мотивационных факторов работникам была представлена анкета со списком различных мотивирующих факторов. Перед каждым из сотрудников стояла задача выбрать из 17 предложенных не более 5 самых важных мотивирующих аспектов. Выбранные факторы необходимо было проранжировать по степени значимости для данной сферы трудовой деятельности: 1 – самое важное, 2 – менее важное и т.д. Аспекты, представленные в анкете: уровень заработной платы; близость офиса к дому; быстрое продвижение по карьерной лестнице; возможность профессионального роста; возможность получения кредитов (на жилье, машину и т.д.); возможность управлять людьми; социальный статус, который даёт работа; высокий уровень ответственности, полномочия; гибкий график работы; возможность самореализации; интересная работа; красивый офис и комфортные условия труда; нормированное рабочее время; обучение за счет компании; отношение с непосредственным руководителем; признание, ощущение значимости; работа ради общения, возможность занять свое свободное время.

    По итогам проведенных исследований удалось выявить, что для всех категорий персонала самыми важными факторами выступают возможность профессионального роста, уровень заработной платы, гибкий график работы, возможность самореализации, работа ради общения. Данное исследование дало понимание, какие мотиваторы характерны для каждого члена коллектива, что именно мотивирует того или иного сотрудника к эффективной деятельности. Далее для более детального определения мотивационных факторов каждого из работников, сотрудникам была предложена вторая часть анкетирования. Включенные вопросы содержали следующую информацию: примеры поощрения компанией, которые расценены, как самые эффективные и позитивные (открытый вопрос); удовлетворенность работой (вопрос с выбором ответов); удовлетворенность различными сторонами работы (таблица с возможностью распределения предложенных факторов); уровень трудовой активности по линейной шкале (указание процентов от 0 до 100); факторы, которые, по мнению сотрудников, содействуют повышению их трудовой активности (открытый вопрос); изменения, которые, по мнению сотрудников, могли бы содействовать повышению эффективности работы ресторана (открытый вопрос).

    После получения данных от сотрудников, для интерпретации результатов, был использован анализ карты мотиваторов, содержащий информацию о мотиваторах, их интерпретации и выводах о действиях по отношению к сотрудникам с представленным типом мотивации. Согласно данным карты мотиваторов и выявленным результатам для каждого из сотрудников составлена своя подробная карта. Мотиваторы каждого работника, которые на данный момент в меньшей степени удовлетворены, вынесены в отдельных список, как те, на которые следует обратить внимание. Для каждого сотрудника были представлены сами мотиваторы, возможные меры для повышения мотивации и изменения, предложенные самим сотрудником и вынесенные на обсуждение. Следует подчеркнуть, что для большинства персонала мотивами, на которые стоит в данный момент времени обратить особое внимание, были следующие: профессиональное мастерство, карьерные перспективы, самореализация, интерес к работе, наделение полномочиями, ответственность, самостоятельность.

    В качестве рекомендаций выступали такие аспекты, как повышение квалификации сотрудников, возможность их участия в принятии решений, наделение большим количеством полномочий, более тщательное рассмотрение бонусной и премиальной программ, участие в интересных проектах. Справедливо отметить желание самих сотрудников привносить изменения в компанию. Среди рекомендаций сотрудников можно выделить следующие: корпоративное изучение китайского языка; участие в профессиональных выставках и мастер-классах; возможность работать удаленно; проведение еженедельных совещаний перед началом работы; возможные бонусы, такие как оплата тренажерных залов, мобильной связи, обеды, корпоративные походы на квесты, природу и т.д.; повышение квалификации и курсы для ди-джеев; предоставление скидок в заведение на кухню; проведение фотосессий коллектива; введение доски почета; небольшие торжества в честь дней рождения сотрудников; небольшие подарки на праздники; обмен опытом с другими представителями данного бизнеса; поощрение в виде грамот, благодарностей.

    Второе тестирование по методике В.И. Герчакова выявило схожие с первым мотивационные факторы для персонала организации. Преобладающими мотивационными профилями среди сотрудников оказались инструментальный и профессиональный. Первый профиль указывает на значимость для работника денежного стимулирования. Главным мотивом в этом случае выступает заработная плата и премии. При этом важным аспектом служит справедливость и ясность её начисления. Для сотрудника также будет играть роль система оценки именно его качеств и достижений. Профессиональный тип мотивации указывает на повышенный интерес к содержанию труда. Сотрудник с таким профилем готов браться за тяжелую работу, если она ему интересна, он ответственен, готов развиваться и совершенствоваться. В единичных случаях встречались патриотический и хозяйский типы мотивации. К патриотическому типу относятся сотрудники, приобщающиеся к корпоративной культуре организации либо готовые создавать таковую. Такими людьми движет идея. Им важно публичное признание их успехов, важно чувствовать свою незаменимость. Отличительная черта работников с таким мотивационным профилем – качество и усердность. Сотрудники с хозяйским типом очень ответственные. В связи с этим они часто не терпят контроль, предпочитают свободу действий. Ими движет инициатива. Именно так они реализуют свой потенциал. Дважды у сотрудников встречался люмпенизированный тип мотивации. Обычно у работников с данным типом нет каких-либо особых предпочтений к трудовой деятельности. Знание, что коллега по работе не получает оплату выше, чем у них, вполне удовлетворяет собственный заработок. Сотрудники с люмпенизированным профилем чаще всего обладают низкой квалификацией и не стремятся её повышать. Они не станут брать на себя ответственность самостоятельно, а способ воздействия на них заключается в ясности постановки поручений и твердом спросе.

    В связи с большим количеством предложений от сотрудников о том, что, по их мнению, привнесло бы положительные изменения в социальную жизнь компании и повысило мотивацию, было решено провести опрос о предпочтениях сотрудников по социальному пакету. Анкета включала в себя следующие блоки:

    – питание: организация обедов в ресторане или кафе, дотация на питание деньгами;

    – оплата транспортных расходов: наземный транспорт (автобус), пригородные электрички;

    – оплата мобильного телефона;

    – предоставление оплачиваемых дней для восстановления здоровья в коллективе: 1 день в месяц, 7 дней к отпуску;

    – оплата абонемента в спортивно-оздоровительные организации (фитнес-клуб, отдельные секции, бассейн);

    – предоставление сотрудникам компании путевок на отдых;

    – организация культурно-развлекательной программы (театры, выставки, музеи, кино, экскурсии т.п.).

    Приоритеты в выборе предпочтений предложенного социального пакета измерялись в балльной системе. Каждый из пунктов и подпунктов был пронумерован от 1 до 10 (1 – неинтересен вообще, 10 – очень интересен) [7]. После получения результатов от работников, были подсчитаны баллы для каждого предложенного социального пакета. В ходе исследования выяснено, что самыми предпочтительными благами для сотрудников являются следующие:

    – организация обедов в ресторане или кафе (111 баллов);

    – оплата абонемента в спортивно-оздоровительные организации (97 баллов);

    – медицинское страхование (121 балл);

    – организация культурно-развлекательной программы (117 баллов).

    Согласно проведенному исследованию появилась возможность принять во внимание потребности всего персонала. Связав результаты двух тестирований, можно дать более точную оценку мотивационных факторов каждого работника. Мы предлагаем провести не только общие изменения в системе мотивации персонала на предприятии, но и исходить из потребностей каждого сотрудника, по мере возможности оказывая внимание его личным мотиваторам и удовлетворяя его собственные нужды для достижения более эффективной деятельности.

    Конечной целью своего исследования мы ставим благополучие и заинтересованность каждого из сотрудников организации. Таким образом, в данном случае мы ориентируемся не на рыночные отношения, а на социальные и психологические потребности коллектива предприятия. Для повышения эффективности и производительности труда персонала мы стараемся выявить социальные нужды сотрудников и гарантировать максимально комфортное функционирование на предприятии. Персонал должен руководствоваться не возможными административными взысканиями за неверное решение, а экономическим и социальным стимулированием за лучшие показатели работы. Мы считаем, что важна личность и интересы каждого работника, лишь таким образом можно достичь консенсуса в принятии общих решении, удовлетворяющих интересы организации и персонала.

    В связи с ориентированием сотрудников предприятия на материальные стимулы, есть необходимость в пересмотре политики стимулирования сотрудников. Первоочередно, в этом нуждается система премирования. Оптимальным вариантом для нововведений мы считаем гибкую систему стимулирования. Здесь будет учитываться интерес работников к соответствию оплаты компетенциям и профессионализму наряду с результатами работы и личными показателями. Именно такая форма стимулирования в системе кадровой политики может принести положительный эффект и рост заинтересованности сотрудников.

    Приоритетным также является направление развития сотрудников и инвестирование в их обучение. Многие работники имеют профессиональный профиль мотивации, кроме того, персонал указывал на желание повышения квалификации и участия в принятии решений при выполнении задач компании. Таким образом, вложения в обучение и развитие кадрового потенциала организации являются целесообразными.

    Применительна к организации и нематериальная система стимулирования. Рекомендуется введение собраний, целью которых будет служить постановка и рассмотрение планов, обязательное подведение итогов и поощрение особенно активных и отличившихся сотрудников. Учет социальных факторов в кадровой политике ораганизации влияет на мотивацию работников к трудовой деятельности не меньше, чем материальное стимулирование. Любому руководителю и HR-менеджеру следует помнить, что мотивация – это важный этап отношений в коллективе, благодаря которому начальник может активизировать энергию персонала на благо предприятия и общего дела.

    applied-research.ru

    Это интересно:

    • Аварии на морских и речных судах в россии Аварии на морских и речных судах в россии Безопасность человека на воде всегда была актуальной проблемой, но, несмотря на стремление специалистов повысить безопасность судоходства, число морских и речных катастроф не уменьшается. […]
    • Как удалить с реестра оперу Удаляем браузер Опера Ежедневно выходят новые обновления программ. Далеко не все они отличаются стабильной и качественной работой без сбоев и вылетов. В связи с этим пользователи устанавливают одни браузеры и удаляют другие, […]
    • Водительские удостоверения иностранных граждан в рф Водительское удостоверение иностранного гражданина в России: действие, использование, обмен Главный документ любого водителя — это права. В России водительское удостоверение (ВУ) — это документ установленного образца в виде […]
    • Что за доплата к пенсии была в августе Прибавка к пенсии в августе: постоянная или разовая Сегодня, когда курс рубля падает все больше, а цены на продукты в России, к сожалению, не склонны уменьшаться, любая помощь от государства может стать заметным подспорьем для того, […]
    • Молодые несовершеннолетние Психологические проблемы несовершеннолетних родителей На сегодняшний день, психологические проблемы несовершеннолетних родителей, развиваются все сильнее. По статистике молодые несовершеннолетние родители отказываются от ребенка в […]
    • Как зарегистрировать заявление в прокуратуру Как зарегистрировать заявление в прокуратуру ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПРОКУРАТУРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПРИКАЗ от 27 декабря 2007 г. N 212 О ПОРЯДКЕ УЧЕТА И РАССМОТРЕНИЯ В ОРГАНАХ ПРОКУРАТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СООБЩЕНИЙ О […]