УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает “примерять” к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы (“И меня могут также выбросить за борт”), палача (“Из-за меня их уволили”, “Они пожертвовали собой ради нашего блага”), свидетеля (“Это происходило, а я не мог помешать”).
Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так бы уволили — неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).
Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.
Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.
Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения:

Тип организационной культуры

Предпринимательская

Контрактация ответственности — увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте

Бюрократическая

Одобрение руководства — проведение аттестации

Органическая

Психологический контракт — поэтапная реорганизация

Партиципаторная

Командообразование — формирование команд под проекты

Ситуация 1. Предпринимательская организационная культура. Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с активными, ориентированными на достижение предпринимательски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала. В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда. т. д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в отдел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открывающееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать “продать” его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организация формально бы не несла. Ситуация 2. Бюрократическая организационная культура . Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:

  • коллективность аттестации — проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;
  • обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованны в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;
  • возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудниками. Оценка должна проводиться не только сверху и независимыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;
  • длительность подготовки процедуры аттестации. Все сотрудники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку;
  • обязательный результат аттестации — не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Ситуация 3. Органическая организационная культура . Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.
Ситуация 4. Партиципаторная организационная культура . Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией. Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем. Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.

partnerstvo.ru

13. 3. Недирективные методы сокращения персонала

… в одну чудесную весеннюю ночь, когда он сидел у открытого окна и проверял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива послушал-послушал и вдруг крик­нул денщику: — 3-захарчук! П-рогони эту п-тицу ка-камнем. М-мешает.

А. И. Куприн. Поединок

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду­щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокраще­ния — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из остав­шихся сотрудников предприятия (организации) начинает «приме­рять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социаль­но-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном нега­тивные эмоции. В результате ухудшаются психологический кли­мат, отношения, снижается мотивация к труду, производитель­ность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а именно тех, на кого пред­приятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивиду­ального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости ос­таваться именно в этой организации. Основной инструмент неди­рективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, при­нятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономиче­ский и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 13.3)

Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает во­прос о сокращении персонала, каждый из них начинает оцени­вать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение пер­сонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с ак­тивными, ориентированными на достижение, предприниматель­ски ориентированными сотрудниками важно заключить кон­тракт (договор) о том, что они приносят организации, что орга­низация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессио­нального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организа­ции и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сто­рон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обяза­тельства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.). Однако при использовании данного мето­да важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в от­дел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открываю­щееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать «продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация от­ветственности не несет, то никаких шагов по восполнению мо­рального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура

Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решаю­щим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избе­жать прямого силового воздействия и дать сотрудникам органи­зации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:

1) коллективность аттестации — проходить аттестацию дол­жен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внеш­ние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объек­тивности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудника­ми. Оценка должна проводиться не только сверху и независи­мыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оцен­ки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки кол­лег, подчиненных, руководителей, клиентов;

4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все со­трудники должны знать, кто и когда будет проходить аттеста­цию, и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации — не только сокраще­ние неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Органическая организационная культура

Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным меха­низмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правиль­но проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура

Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребно­сти в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оце­нить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем со­стоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с дру­гой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформиро­вание целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой ор­ганизацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться са­мими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его про­фессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения пер­сонала должен быть адекватен корпоративной культуре органи­зации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со сто­роны персонала и возникновения конфликтов в организации.

1. Работа с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в та­кой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на ра­боту с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов реорганизации.

2. Существенным является также и тот факт, что сами сотрудники могут воспринимать процесс реорганизации либо как процесс, мешающий, препятствующий в том числе и их профессиональному или статусному росту, или, что гораздо более продуктивно, как процесс, дающий большой шанс для резкого рывка в профессиональной или социальной карьере.

3. Именно в ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу, которые могут позволить ему включиться на равных с другими менед­жерами в проектирование стратегии развития организации.

1. Почему проблема реорганизации так важна для российских предприятий?

2. Назовите стратегии и методы реорганизации.

3. Сравните стратегии реорганизации, назовите их преимущества и недостатки.

4. Какие этапы реорганизации могут быть выделены?

5. Что такое организационно-кадровый аудит? Каковы его цели?

6. Что включает (предполагает) анализ оценки кадрового потенциала предприятия?

7. Расскажите о недирективных методах сокращения персонала.

8. Как связан выбор метода сокращения с типом организационной культуры?

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

Чтобы сохранить ценные свойства чая и получить вкусный ароматный напиток, необходимо соблюдать правила его заварки.

Заваривать чай следует в хорошо вымытом фарфоровом чайнике и лишь при массовом отпуске – в эмалированном: для приготовления чая надо брать только свежевскипяченную воду: перед заваркой чая необходимо ополоснуть чайник кипятком, затем положить чай по норме.

Глава 14. Кадровое консультирование

Глава 15. Центр оценки как технология кадровой работы

Глава 16. Конкурс как технология привлечения персонала

Глава 17. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

Глава 18. Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации

udik.com.ua

Недирективные методы сокращения персонала [25.09.16]

Вид работы: Контрольная работа

Тема: Недирективные методы сокращения персонала

Дисциплина: Современная корпоративная культура

Скачивание: Бесплатно

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Уфа 2015

Дата размещения: 25.09.16 в 16:37

Содержание

1. Недирективные методы сокращения персонала. Общее понятие и типы организационных культур 4

2. Способы увольнения при недирективном методе сокращения персонала 8

3. Общие правила увольнения работника при недирективном методе сокращения персонала 10

Список используемой литературы 13

Персонал организации – это за редким исключением величина постоянная. Одни люди приходят в организацию, другие уходят из нее. Внешние факторы, например экономическое положение отрасли, оказывают существенное влияние на уровень динамики персонала. В период экономического спада коммерческие и общественные организации вынуждены сокращать численность персонала.

Тема является актуальной, так как в ситуации кризиса компания, чтобы повысить сопротивляемость и улучшения финансового положения прибегает к частичному сокращению персонала и увольнению неэффективных работников. Возникают ситуации, когда традиционные способы воздействия на персонал не эффективны, тогда используют недирективные (нежест­кие) формы сокращения.

Именно недирективные методы позволяют получить экономиче­ский и психологический эффект от сокращения персонала.

Объектом данного исследования является недирективные методы сокращения персонала.

Целью данной работы заключается в рассмотрении общего понятия и типов организационных культур. Также рассмотрим способы и общие правила увольнений работников при недирективном методе сокращения персонала.

Список используемой литературы

1. Гончаров М.А. Основы менеджмента в образовании : учеб. пособие / Гончаров Михаил Анатольевич. — М. : Кнорус, 2006. — 480с

2. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/ Джеральд Коул; [Пер. с англ. Н.Г.Владимирова].- М.: ООО «Вершина», 2004.-352 с. с.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд, перераб. и доп.-М: ЮНИТИ, 2002.-560

4. http://studopedia.org/2-60267.html — Методы недирективного сокращения персонала.

5. https://books.google.ru — Google Books («Google Книги»)

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

studrb.ru

МЕТОДЫ НЕДИРЕКТИВНОГО СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Организация проходит в своем развитии несколько стадий, а по­рой сменяет и несколько видов организационных культур. Смена лидера, необходимость адаптации к кризисным ситуациям, изме­нение политической и экономической ситуации в мире, финансо­вые сложности, смена сферы деятельности, реинжиниринг, теку­честь кадров, смена руководства компании — все это процессы, ес­тественные для развивающейся компании и закономерно рождающие необходимость кадровых перестановок и сокращения персонала.

Для организационной культуры компании важно не только правильно набрать персонал, но и правильно использовать мяг­кие, недирективные методы сокращения персонала, не вызыва­ющие стрессовых ситуаций.

Особенно характерны эти методы для компаний с преимуществен­но клановой культурой, в наибольшей степени ориентированных на доб­рое, заботливое, дружеское отношение к людям. Иерархическая куль­тура, фокусирующая внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем, также весьма небезразлична к этическим вопросам увольнения. Может быть, в меньшей степени, но и адхократию с ее акцентами на индивидуальном подходе к людям, и рыночную культуру с требованиями стабильности и контроля также волнуют проблемы способов относительно безболезненного для орга­низации увольнения работников.

Каковы же эти способы?

1. Увольнение работника как не прошедшего испытательный срок. Если работник за три или шесть месяцев испытательного срока не сумел осознать особенности орг. культуры компании, ее требования и регламенты, не зарекомендовал себя с положительной стороны, выполняя порученные ему задания, то он вполне обоснованно под­лежит увольнению. Однако не следует использовать данный спо­соб регулирования персонала для получения дешевой рабочей силы на короткий период. Эта весьма порочная практика, присутствую­щая сегодня на российском рынке труда, не имеет ничего общего с решением вопросов недирективного регулирования персонала.

2. Использование механизмов трудового договора с работником, если текст договора тщательно подготовлен и проработан, т.е. сформулированы требования к работнику не только на данный момент, но и с учетом этапов его роста и профессионального развития, а также требования, которые будут предъявлены дан­ному специалисту на разных стадиях развития организации. Подробно можно оговорить стратегию поведения в периоды воз­можного кризиса, спада производства, наличия форс-мажорных обстоятельств (войны, наводнения, землетрясения, политичес­кие выступления, изменения конъюнктуры рынка и т.п.).

3. Проведение аттестации персонала и принятие окончатель­ного решения на основе ее результатов (наиболее распространено в организациях с иерархической культурой). Аттестация являет­ся важнейшим инструментом в работе с кадрами, поскольку имеет юридическую силу и предусматривает строго определенный по­рядок использования ее результатов. Аттестационная комиссия, назначаемая приказом руководителя, на основе изучения харак­теристики работника, составленной непосредственным руководи­телем, выносит одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучше­ния работы и выполнения рекомендаций комиссии с по­вторной аттестацией через год;

• не соответствует занимаемой должности.

Недостатки современной системы аттестации и пути ее совер­шенствования подробнее освещены в гл. 7.

4. Предложение о досрочном (за 2—3 года) выходе на пенсию с сохранением (полностью или частично) заработной платы ра­ботнику до окончательного оформления государственной пен­сии — обычно в том случае, когда заслуженный ветеран тру­да, проработавший в компании не один десяток лет, начина­ет проявлять (вполне естественный, впрочем, для его возраста) консерватизм, противясь внедрению инноваций, новых про­ектов, движению вперед.

5. Реструктуризация компании или внедрение системы аутсорсин­га, при которой какие-либо производственные или управленческие функции передаются сторонним специализированным фирмам.

6. Программа регулярных оценок по принципу 360°, т.е. когда все работники оценивают друг друга (весьма эффективной может ока­заться для клановой культуры). Систематический мониторинг бу­дет систематически выявлять людей, не соответствующих данной культуре, и делать результаты гласными (это один из принципов культуры). Каждому работнику необходимо оказать помощь в ана­лизе причин своего несоответствия и в составлении планов улуч­шения показателей своей деятельности. Однако если эти меро­приятия не дадут желаемого результата и работник вновь будет получать весьма низкие оценки, он все в большей степени бу­дет чувствовать неудобство и уволится сам. Клановая культура отторгает неконформных людей.

Ситуация ухода по собственному желанию может присутство­вать и в адхократической культуре — правда, здесь свою несо­стоятельность почувствует человек, неспособный к творчеству, гибкости, перегрузке информацией, перенесению ситуаций не­определенности, двусмысленности, шаткости и непостоянства. Увольнение становится вопросом индивидуального самоопре-деления.

7. Организация работ по проектам, темам, программам. При этом может осуществляться самоформирование коллективов, бригад, групп-разработчиков. Если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из программ, это и будет служить оценкой его профессионального уровня и специфической групповой роли. Постоянное отсутствие приглашений заставит его самого принять решение о недирективном уходе. Наиболее приемлем такой способ регулирования персонала для адхократической культуры, где цель — осуществить самоформирование под какой-то проект, решить творчески основную задачу этого проекта и после выполнения расформироваться. Если заказов много, такая «временная» структура может просуществовать достаточно долго. Залог ее успеха — в предоставлении эксклюзивной услуги, а для осуществления такой услуги требуется и соответствующий персонал. Время от времени адхократические блоки могут возникать и внутри других культур.

Наиболее противоречивым является такой симбиоз с иерархической культурой. Он рождает массу конфликтов и, как правило, быстро прекращает свое существование. А вот в рыночной и клановой культурах адхократические субкультуры и подразделения могут уживаться более успешно. Порой наличие таких блоков является весьма полезным для этих культур, усиливая их возможности, повышая конкурентоспособность, перспективность, позитивную нацеленность.

Компании с различными культурами должны придерживаться общих правил увольнения работника.

1. Каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. В этом случае компания может рассчитывать, что вслед за увольнением не возникнут иные проблемы, связанные с тем, что он предоставит конфиденциальную информацию конкурентам или криминальным структурам. Поэтому важно проанализировать истинные мотивы ухода, вероятный период устаревания сведений, представляющих тайну, предполагаемое будущее место работы, а также получить от увольняемого сотрудника расписку о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну.

2. После объявления об увольнении следует внимательно выслушать и проанализировать контрдоводы и аргументы сотрудника в отношении характера работы, стиля руководства, вопросов взаимоотношений в коллективе. Именно в этот момент работник наиболее критично и правдиво освещает истинное положение дел. Можно даже предложить ему письменно изложить свои доводы и рекомендации, в том числе и за вознаграждение.

3. Опыт показывает, что больше всего подрывают лояльность персонала организации неаргументированные увольнения и практика ругать и клеймить уволенных работников. Поэтому причина увольнения должна быть сообщена всем официально, с предоставлением точных фактов плохой работы сотрудника или обстоятельств, связанных с политикой компании, положением дел.

4. Этика увольнений подразумевает, что не следует увольнять человека в пятницу, за день до праздника, в день его рождения или годовщину работы на фирме, после недавней смерти члена семьи, во время беременности и т.п. Не следует прибегать к услугам охраны для того, чтобы работник немедленно освободил стол и покинул здание компании. Не следует унижать человека, наносить ему обиду, злорадствовать по поводу его ухода.

5. Весьма полезно поручить кому-либо из сотрудников поддерживать с работником контакты и после его увольнения, по крайней мере до тех пор, пока он не найдет новое место работы.

studopedia.org

Недирективные методы сокращения персонала

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму возможный выигрыш.

Таким образом, сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя Недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно на этом предприятии. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода с предприятия. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Возрастающая сложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям предприятия.

Требования к психодиагностическим методикам

Психодиагностика — это не только направление в практической психодиагностике, но и теоретическая дисциплина.

Психодиагностику в практическом смысле можно определить, как установление психодиагностического диагноза — описание состояния объектов, коими могут выступать отдельная личность, группа или организация.

Психодиагностика осуществляется на основе специальных методов. Может входить составной частью в эксперимент или выступать самостоятельно, как метод исследования либо, как область деятельности практического психолога, направляясь при этом на обследование, а не на исследование.

Психодиагностика как наука определяется, как область психологии, разрабатывающая методы выявления и измерения индивидуально — психологических особенностей личности.

Как теоретическая дисциплина, психодиагностика имеет дело с переменными и постоянными величинами, характеризующими внутренний мир человека. Психодиагностика с одной стороны, это способ проверки теоретических построений, а с другой — конкретное воплощение теоретических построений — способ движения от абстрактной теории, от обобщения к конкретному факту.

Теоретическая психодиагностика опирается на основные принципы психологии:

· Принцип отражения — адекватное отражение окружающего мира обеспечивает человеку эффективную регуляцию его деятельности;

· Принцип развития — ориентирует изучение условий возникновения психических явлений, тенденции их изменения, качественные и количественные характеристики этих изменений;

· Принцип диалектической связи сущности и явления — позволяет увидеть взаимное обуславливание этих философских категорий на материале психической реальности при условии их нетождественности;

· Принцип единства сознания и деятельности — сознание и психика формируются в деятельности человека, деятельность одновременно регулируется сознанием и психикой;

· Личностный принцип — требует от психолога анализа индивидуальных особенностей человека, учета его конкретной жизненной ситуации, его онтогенеза.

Эти принципы положены в основу разработки психодиагностических методик — способов получения достоверных данных о содержании переменных психической реальности.

В настоящее время созданы и практически используются множество психодиагностических методов. В начале ХХ в. в психодиагностике как науке были признаны и приняты требования, предъявляемые к наиболее развитым современным наукам, напр. физике. Это требования операционализации и верификации.

Операционализация — предполагает указания на практические действия или операции, которые может выполнить любой исследователь, чтобы убедиться в том, что определенное в понятии явление обладает именно теми свойствами, которые ему приписываются.

Верификация — т. е. всякое новое понятие, вводимое в научный оборот и претендующее на научность, должно пройти проверку на его непустоту, т. е. на реальность существования явления, определяемого этим понятием.

Итак, психодиагностика есть достаточно сложная область профессиональной деятельности психолога, требующая специальной подготовки. Совокупность всех знаний, умений и навыков, которыми должен владеть психолог — диагност, настолько широка, а сами знания, умения и навыки настолько сложны, что психодиагностика рассматривается как особая специализация в работе профессионального психолога. Без психодиагностики не может обойтись ни один специалист — психолог любого профиля, если он имеет дело не только с теорией.

Конечно всё продумать невозможно. На практике многое можно упростить, каждый должен приобрести свой индивидуальный опыт и не полагаться на опыт других.

У многих индивидов, не имеющих практического опыта в общении, возникает вопрос: «Что применять мне сегодня или завтра в моих повседневных делах?». Упражнения, упражнения и еще раз упражнения! И после каждой тренировки необходим продуманный отчет самому себе. Вот это и есть основное правило, которое приведет к успеху в деловой беседе.

studbooks.net

Это интересно:

  • Аварии на морских и речных судах в россии Аварии на морских и речных судах в россии Безопасность человека на воде всегда была актуальной проблемой, но, несмотря на стремление специалистов повысить безопасность судоходства, число морских и речных катастроф не уменьшается. […]
  • Как удалить с реестра оперу Удаляем браузер Опера Ежедневно выходят новые обновления программ. Далеко не все они отличаются стабильной и качественной работой без сбоев и вылетов. В связи с этим пользователи устанавливают одни браузеры и удаляют другие, […]
  • Документы для фактического вступления в наследство Принятие наследства фактически Большинство потенциальных и действительных наследников не настолько разбираются в законодательстве, чтобы быть осведомленным о нескольких способах принятия имущества от наследодателя. Не всегда […]
  • Кнопка возврата на сайте Веб-дизайн и поисковая оптимизация Вебдизайн с jQuery - это очень просто! • Фотогалерея jQuery - просто и красиво! • Фотогалерея jQuery со слайд-шоу • Фотогалерея для интернет магазина • Фотогалерея prettyPhoto • Фотогалерея […]
  • Исковой срок при ликвидации Срок давности при ликвидации фирм Не выплатили компенсацию за отпуск.Прошло 2 года.Компании уже не существует. Что можно сделать? Спасибо. К сожелению, -уже ничего. Срок исковой давности по финансовым делам - 2 года. В бухучете […]
  • Приказ мз 765 Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 7 декабря 2005 г. N 765 "Об организации деятельности врача-терапевта участкового" Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФот 7 декабря 2005 г. N […]