Смартсорсинг.ру

Сообщество руководителей ИТ-компаний, ИТ-подразделений и сервисных центров

Более
5500 человек являются участниками сообщества Смартсорсинг на данный момент

Войти с помощью:

Авторизация

Новым пользователям

Простые правила обслуживания клиентов

Хорошее обслуживание клиентов – залог успеха любого бизнеса. Вы можете устраивать всевозможные акции, пытаясь привлечь новых покупателей, но без постоянных клиентов ваш бизнес не будет прибыльным. А именно хорошее обслуживание заставляет клиентов приходить к вам снова и снова и отставлять положительные отзывы о компании. Суть хорошего обслуживания заключается в формировании долгосрочных отношений с клиентом, которые он будет ценить. Как построить такие отношения? Ответ – в поговорке: «Не по словам судят, а по делам». Все что вам нужно – соблюдать эти простые правила обслуживания клиентов.

Отвечайте на звонки. Установите переадресацию вызова или посадите на телефон специального человека. Сделайте так, чтобы ни один звонок в компанию не остался без ответа. Люди, которые вам звонят, хотят поговорить с живым человеком, а не с автоответчиком. И научитесь правильно отвечать на телефонные звонки.

Не давайте пустых обещаний. Честность является основой любых хороших отношений, и обслуживание клиентов – не исключение. Если вы говорите: «Ваш новый принтер привезут во вторник», убедитесь, что он будет доставлен вовремя. Сто раз подумайте, прежде чем давать какие-либо обещания. Не уверены – не обещайте.

Всегда слушайте своих клиентов. Ничто так не раздражает, как необходимость повторного изложения своего вопроса или проблемы. (Ну, разве что навязчивое предложение услуг.) Помолчите и дайте клиенту возможность высказаться. Продемонстрируйте ему свою заинтересованность, предложив решение проблемы.

Рассматривайте претензии. Никому не нравится выслушивать чужие жалобы, и мы привыкли оправдываться фразой «Невозможно нравиться всем вокруг». Может быть и нет, но клиенту будет приятно, если его выслушают и хотя бы попытаются решить проблему. Тогда он будет говорить о вас, как о компании с хорошим обслуживанием.

Помогайте клиентам. Однажды я зашел в часовой магазин, потому что потерял небольшую деталь от браслета. Когда я объяснил свою проблему, продавец сказал, что у него есть запасная. Он нашел ее, приделал к браслету и не взял с меня ни копейки! Угадайте, где я теперь покупаю часы? А те люди, которым я рассказал эту историю?

Обучите сотрудников. Периодически напоминайте персоналу, что значит «хорошее (и плохое) обслуживание клиентов». Предоставьте своим сотрудникам необходимую информацию и полномочия, чтобы они сами могли принимать простые решения по клиентам, а не говорили: «Я – просто продавец, позвоните хозяину. »

Сделайте шаг навстречу. Если клиент просит вас помочь ему что-то найти, недостаточно просто сказать: «Это – вон там». Проводите клиента и спросите, нет ли у него каких-нибудь вопросов. Делайте все возможное, чтобы обеспечить хорошее обслуживание клиентов. Они могут не сказать «Спасибо», но обязательно расскажут о вас другим людям.

Порадуйте клиентов. Неважно, что это – скидка на будущие покупки, дополнительная информация о продукте или искренняя улыбка, клиентам всегда приятно получить чуть больше, чем они предполагали. Жест не обязательно должен быть широким, главное – произвести эффект. Как говорится: «Мелочь, а приятно».

Эти простые правила обеспечат вашему бизнесу отличную репутацию. Хорошее обслуживание с течением времени принесет вам больше новых клиентов, чем акции и скидки.

smartsourcing.ru

Стандарты обслуживания ваших клиентов

Качественное обслуживание клиентов сегодня – это важнейший фактор успеха на рынке компании завтра. Это утверждение правомерно для любой отрасли, будь то продажа авиабилетов, торговля автомобилями, услуги парикмахера или производство погрузочной техники для складов.

Сам продукт (услуга, товар), согласно общемировым тенденциям, с каждым годом все более унифицируется, а, следовательно, качественное обслуживание становится главным дифференциалом, который позволит удовлетворить покупателя и получить конкурентное преимущество относительно других компаний.

По мере насыщения рынка товарами и общим ростом уровня жизни запросы потребителей активно меняются.

Мировая практика предлагает следующую тенденцию – замену потребности непосредственно в услуге или товаре на потребность в принадлежности к привилегированной группе лиц.

То есть получение удовлетворения не столько от покупки, сколько от исключительного качества обслуживания клиентов. Это уже не материальные, а психологические и социальные факторы лояльности. Следовательно, компания должна улучшать не только свою продукцию (товары либо услуги), но и работать на улучшение качества обслуживания, что делает ее эмоционально привлекательной для целевой группы потребителей.

Цели стандартов обслуживания

Каждая компания, как правило, разрабатывает свои правила обслуживания клиентов, для того, чтобы они вновь и вновь приобретали именно ее товары или услуги. Но стандарты работы с клиентами предприятия необходимо устанавливать лишь с учетом всестороннего изучения запросов потенциальных покупателей.

Специалист по обслуживанию клиентов должен не только регулярно опрашивать менеджеров, но и собственными глазами отслеживать процессы продаж, с тем, чтобы в последующем обучать персонал общению с потребителями.

Один из наиболее важных методов изучения ожиданий потребителей – это опросы клиентов о качестве их обслуживание в конкретной компании, которые позволяют распознать не только рациональные латентные зависимости, но и эмоциональные.

Опросы можно проводить непосредственно в офисе или через интернет, например, по Skype.

Наличие у фирмы правил обслуживания – это трансляция положительного имиджа клиентам, создающая благоприятное воздействие.

Наличие этих стандартов гарантирует потребителю обслуживание «фирменного» качества, вне зависимости от того с какого уровня сотрудником он общается. Само понятие определяет приведение процесса взаимоотношений с клиентами к некой единой форме и содержанию.

Специалист по обслуживанию клиентов обязан подойти к разработке стандарта крайне серьезно, поскольку это:

  • часть корпоративной стилистики и культуры;
  • показатель состоятельности руководства компании;
  • часть маркетинговой деятельности;
  • часть HR-деятельности;
  • показатель отношения компании к клиентам.

Основная цель разработки правил обслуживания клиентов – это закрепление непосредственно в поведении персонала элементов маркетинговых коммуникаций.

Сочетание стандартов обслуживания клиентов, ценности и реноме продаваемого бренда, предприятие создает себе уникальное преимущество, которое будет трудно воспроизвести любой другой компанией.

Задачи внедрения корпоративных стандартов обслуживания следующие:

  • Унифицировать поведение персонала на различных участках (в том числе сотрудников отдела обслуживания клиентов по телефону и Skype).
  • Процедуры должны быть максимально понятными персоналу (как, и что делать в определенных обстоятельствах).
  • Создание критериев оценки работы персонала.

Рассмотрим основные принципы стандартов обслуживания. Стандарты должны:

  • быть сориентированы на потребности целевой группы потребителей.
  • быть сориентированы на то, как понимают данный сервис представители целевой группы (видение обслуживания топ-менеджеры второстепенно).
  • быть четкими, но достаточно гибкими для обслуживания различных участков реализации товаров или услуг.
  • изначально включать в себя потенциальные затраты потребителей.
  • быть приняты не только в отделе обслуживания клиентов, но и высшим менеджментом и иными сотрудниками.
  • быть озвучены публично.
  • определять степень развития самого предприятия и уровень удовлетворенности им потребителей.
  • не быть законсервированными, а должны развиваться вместе с компанией.

Рассмотрим структуру правил обслуживания клиентов. Как и всякий другой корпоративный документ, правила обслуживания клиентов создаются таким образом, чтобы они были максимально понятны персоналу.

Зачастую в российских компаниях правила поведения сотрудников с потребителями не распространяются на внутренние взаимоотношения. И на предприятиях для разработки стандартов используют западные методологии (IDF0 в ARIS или BPWin) для оптимизации коммерческих и производственных процессов, которые необходимо применять нормировано и крайне осторожно. Именно в связи с этим крайне важна подача правил обслуживания клиентов.

Возможны три варианта разработки стандарта работы с клиентами:

  • На базе технологии продаж.
  • На основе чек-листа для оценки качества работы.
  • На основании корпоративной культуры и ценностей компании.

Последний – наиболее объемный вариант. Он состоит из следующих позиций:

  • внешний вид персонала;
  • нацеленность на продуктивность личных продаж;
  • переговоры с клиентами по телефону или по интернету, например, через skype;
  • внутренние взаимоотношения между членами коллектива компании;
  • поведение каждого в различных конфликтных ситуациях;
  • обработка сотрудниками информации и работа с документами;
  • оптимальное использование рабочего времени;
  • личное отношение каждого сотрудника к собственности компании;
  • развитие и реализация сотрудников в компании.

Но на настоящий момент нет единой методики разработки данного документа. Это всегда определенного уровня ноу-хау. В принципе стандарты существуют в любой компании, как традиции или негласные правила поведения. Превращение их в документ – процесс долгой кропотливой работы, требующий серьезного подхода и заинтересованности сотрудников, причастных к его созданию. Состоит он из трех этапов: анализа (клиентов, конкурентов, товара), непосредственно – разработки и последний – внедрения правил.

Преимущества работы предприятия согласно стандарту

Для того чтобы сотрудники могли обеспечить высокий уровень работы, они должны знать что именно и каким образом они должны делать в том или ином случае. Но не только. Сотрудники должны уметь и хотеть это делать сообразно правилам.

Кроме того, они должны понимать, что их работа всегда находится под контролем и постоянно оценивается (оптимально – как клиентами, так и топ-менеджерами).

Все эти нюансы диктуются именно правилами. Стандарт обслуживания клиентов задает идеал работы для сотрудников. Он создает мотивацию для развития и реализации людей внутри компании. Это способствует профессиональному росту персонала. В конечном итоге стандарт поведения способствует стабильности работы предприятия.

memosales.ru

8 правил хорошего обслуживания клиентов

Хорошее обслуживание клиентов необходимо для развития любого бизнеса. Вы можете снижать цены, устраивать акции для привлечения клиентов, но если эти клиенты не будут к вам обращаться повторно, значит, вы что-то делаете не так. И скорее всего виной всему плохое обслуживание клиентов.

Клиент, удовлетворенный обслуживанием расскажет о вашей компании лучше, чем любая реклама. Качественное обслуживание клиентов – залог их постоянства по отношению к вашей компании.

Совершенствуя качество обслуживания, вы должны стремиться к формированию доверительных отношений между компанией и клиентом (это особенно важно в продажах). Запомните одну простую истину: «Вы запомнитесь клиенту не тем, что вы говорите, а тем, что вы делаете».

Добиться хорошего обслуживая несложно, достаточно следовать нескольким правилам:

Отвечайте на телефонные звонки

И очень важно чтобы это был живой человек, а не автоответчик. Постарайтесь избегать постоянной переадресации и длительного ожидания ответа. Старайтесь соблюдать правила этикета при телефонных переговорах.

Не давайте обещаний, если вы будете их держать

Не давайте своим клиентам пустых обещаний. Если вы говорите, что «товар будет доставлен в среду», то он должен быть доставлен именно в этот день. Надежность вашей компании в сознании клиента последовательно формируется на основе совершенных вами действий. Думайте, прежде чем давать обещание, ведь ничто не раздражает клиента больше обмана.

Слушайте своих клиентов

Не стоит гнуть свою линию стремясь продать товар. Дайте возможность клиенту сказать чего он хочет. Он сам расскажет о своих нуждах и потребностях. Покажите клиенту, что вы его слушаете. Ведь любому человеку приятно, когда его слушают.

Рассмотрение жалоб

Мало кто любит, когда приходят клиенты с какой-либо жалобой. Но всем нельзя угодить, так что старайтесь смотреть на ситуацию с позиции доброжелательности и желания помочь клиенту. Это хорошо скажется на развитии всего бизнеса.

Будьте полезны, даже если вы не получите быстрой выгоды

Если у вас есть возможность быть полезным – будьте. Допустим, вы продаете компьютерную технику. И у вас остались несколько лишних штук клавиатур и мышек, идущих в комплекте с системным блоком. К вам пришел клиент с поломанной клавиатурой – отдайте ему одну из своих лишних. Вы не получите прибыли в этот момент. Зато можно дать практически стопроцентную гарантию, что он вернется в ваш магазин еще не раз для совершения покупок. И только представьте, скольким людям он расскажет о столь благоприятной ситуации случившейся с ним именно в вашем магазине. А ведь сарафанное радио – это великая вещь.

Обучайте свой персонал всегда быть полезными, учтивыми и хорошо осведомленными

Наймите профессионалов для обучения своего персонала. И сами регулярно говорите с ними о важности хорошего обслуживания клиентов, переводите это в цифры, демонстрирующие рост их зарплат и премий. Ваши сотрудники должны быть великолепно осведомлены, касаемо своих обязанностей. Иными словами, клиент никогда не должен слышать от сотрудника фразу: «Я не знаю…».

Будьте ближе к клиенту

Например, если кто-то заходит в ваш магазин и спрашивает вас, о чем либо, не отвечайте ему, что это находится «слева от дальнего стеллажа». Ведите клиента к нужному месту – он обязательно это оценит. Старайтесь применять дополнительные шаги навстречу своим клиентам.

Бонус

Дайте клиенту, что-нибудь еще – дополнительно. Будь то купон на скиду или просто искренняя улыбка. Люди любят получать больше ожидаемого.

Хорошее обслуживание клиентов – залог процветания вашего бизнеса.

teenbiz.ru

Правила обслуживания клиентов, которые в 3 этапа повышают продажи

Система обслуживания — это рабочее время множества взаимодействующих людей. Чтобы сервис не проедал, а, наоборот, приумножал доходы, нужно сразу организовать его именно как систему и прежде всего внедрить технологию обмена информацией между подразделениями компании. О том, как это сделать, – в нашей статье

В этой статье вы прочитаете:

  • Какие правила обслуживания клиентов улучшат продажи
  • Как проанализировать систему качества обслуживания клиентов

Правила обслуживания клиентов необходимы каждой компании, поскольку даже самые, казалось бы, незначительные недочеты способны снизить продажи. Наша компания занимается поставкой и техническим обслуживанием офисного оборудования, причем сервис распространяется не только на приобретенную у нас, но и на любую другую офисную технику клиента. На высококонкурентном рынке все труднее наращивать объем продаж, и мы находимся в постоянном поиске возможностей увеличить сбыт.

Со временем вывели удачную формулу в системе качества обслуживания клиента: приучать к себе покупателя при помощи обслуживания еще до того, как у него возникнет потребность в покупке новой техники, и, постепенно укрепляя его доверие, расположить к мысли покупать оборудование именно у нас. По сути, мы перевернули привычную модель бизнеса, где первичной является сделка по приобретению товара, и поставили во главу угла сервис.

От чего мы ушли

Как правило, продавцы работают с клиентом по определенному алгоритму: выявление потребности — формирование предложения — проведение переговоров — укрепление в решении о покупке и организация сделки — поставка — развитие деловых отношений — выявление новых потребностей и так далее, циклично. Решение же текущих проблем клиента, не связанных с очередной покупкой, в этот алгоритм не входит. Я имею в виду ситуации, когда с приобретенной у нас техникой возникали проблемы и клиент был вынужден самостоятельно их решать.

Заметив неисправность оборудования (например, не работает принтер), клиент звонил менеджеру, который продал ему эту технику, и просил помощи в устранении неполадок. Однако помощь приходила не всегда, потому что, вопервых, менеджер мог и не обладать необходимыми знаниями, а вовторых, иногда ему было проще сослаться на пункт сервисного договора и отправить клиента решать пользовательские задачи к специалисту. Которого, заметим, клиент в глаза не видел, следовательно, изначально не испытывает к нему большого доверия.

После такого общения клиент терял веру в нас как в помощников и партнеров, что увеличивало вероятность его ухода к конкурентам. К тем, которые используют в бизнесе клиентоориентированный подход и берут на себя все проблемы, возникающие у заказчика (таблица).

Таблица. Развитие системы обслуживания персонала: порядок взаимоотношений с клиентом

При качественном сервисе

При некачественном сервисе

Рекламации на обслуживание (% от общего числа выполненных заказов)

Работа с рекламациями

Фиксируются все обращения, оперативно, в минимальный срок проводится ремонт оборудования

Обращения клиентов не учитываются, сроки срываются

Степень удовлетворенности клиента услугой высокая

Степень удовлетворенности клиента услугой низкая

Готовность к продолжению сотрудничества, формирование доверия, эффект сарафанного радио

Отказ от сотрудничества, переход к конкурентам

Краткосрочный прогноз влияния на бизнес

Расширение базы клиентов и ассортимента оказываемых услуг, возможность не только ремонтировать, но и рекомендовать для покупки новую технику

Снижение прибыли при сохранении себестоимости

Рост продаж услуг за счет расширения клиентской базы и дополнительной прибыли от продаж новой техники

Рост цен на услуги, снижение объема продаж

Источник: «КД», на основе данных, предоставленных автором

Дружба с компанией, а не с менеджером

Сегодня все прекрасно осведомлены о пожизненной стоимости клиента, работе по сохранению лояльности клиентов, необходимости поддерживать с ними отношения. Но иногда вся эта работа в компании сводится к тому, что менеджеры выстраивают с заказчиками тесные личные отношения, поздравляют их с праздниками, днем рождения и т. д. В итоге клиент становится другом менеджера и в случае его перехода к конкурентам охотно идет за ним.

Есть другой подход — привлекать клиентов при помощи развитой системы услуг. Во многих бизнес-учебниках утверждается, что на зрелом рынке продажи можно увеличить только за счет сервиса. Однако сохранить постоянного клиента поможет только хорошо организованная система обслуживания, а не отношения с неким сообразительным сотрудником, который время от времени помогает устранить ту или иную техническую проблему.

По сути, система обслуживания — это рабочее время множества взаимодействующих людей. Чтобы сервис не проедал, а, наоборот, приумножал доходы, нужно сразу организовать его именно как систему и прежде всего внедрить технологию обмена и передачи информации между подразделениями компании.

Чтобы создать комплексную систему, мы разделили весь процесс оказания услуг, с момента первого общения с заказчиком (рисунок), на этапы и разработали для каждого этапа четкий алгоритм действий сотрудников.

Этап первый — прием заказа

В преддверии начала сотрудничества самое главное — определить, согласовать и документально зафиксировать факт правильного понимания прав и обязанностей сторон. Первый шаг (не важно, идет ли очный разговор с клиентом или телефонный) — необходимо четко объяснить правила обслуживания. Лучше продублировать их на своем сайте, а также в бланке приема заказа, где клиент обязательно оставляет подпись, документально визируя ознакомление с этими правилами.

Далее, вторым шагом в разработке правил обслуживания клиента нужно согласовать свои возможности с ожиданиями и уровнем требований заказчика, потому что иногда у сторон сделки взгляды в этой области сильно расходятся. Например, в момент поломки оборудования клиенту достаточно будет знать, что именно произошло, следовательно, речь пойдет только о диагностике. А может, клиент хочет, чтобы аппарат просто работал, и не обязательно на высочайшем уровне (в случае с принтером, например, достаточным может быть простое обеспечение функций печати, пусть и с некоторой грязью). Это право клиента — экономить и не платить за чистку оборудования.

При согласовании ожиданий мы опираемся на свое понимание качества предлагаемых услуг. Если речь идет о работе в сегменте премиум-класса, то об уступках в виде «не почистить» не может быть и речи. Имидж компании не должен быть подпорчен изза желания клиента сэкономить на профилактическом обслуживании. Согласование ожиданий полезно и для последующих отношений с клиентом: мы заранее нейтрализуем большинство вероятных конфликтов по поводу разногласий в оценке качества и полноты оказания услуги. А значит, повышаем общую удовлетворенность клиента сотрудничеством с нами.

Третий момент, о котором необходимо договориться «на берегу», — срок и цена услуги. Часто это бывает невозможно сделать, пока не диагностируются поломки техники. В таком случае важно предупредить клиента, что о сроке и сумме ему сообщат в течение трех дней (количество дней каждая организация устанавливает исходя из своих возможностей, но чем меньше срок, тем лучше). И конечно, важно выполнить это обещание. У нас, например, в обязанности диспетчера входит ежедневный просмотр входящих заказов, по которым с клиентами еще не контактировали, и, если срок превышает три дня, это проблема, о которой тут же оповещается руководство.

Кроме того, в заказе указывается дата звонка с оговоренными сроком и суммой, которые впоследствии тоже контролируются. Чтобы контроль сделать реальным, мы автоматизировали весь процесс передачи информации о заказе.

Этап второй — исполнение заказа

Мы взяли за правило обслуживания клиентов постоянно информировать покупателя о выполнении заказа. Если услуга осуществляется на территории заказчика, то представитель компании обязан подробно рассказать о том, что и как делается, пусть на упрощенном, не техническом языке. Многие клиенты раньше звонили мне и жаловались: «Приехал ваш парень, что-то сделал и уехал. Я не знаю, что там была за поломка, поэтому и платить не буду. И вообще, я недоволен этим инженером». Сейчас такого не бывает.

Также в обязательном порядке мы должны сообщать о любых изменениях в условиях исполнения заказа. Это могут быть и срок, и сумма, и дополнительно найденные поломки.

Важно вовремя уведомить заказчика и об окончании ремонта. Во-первых, потому, что из-за отсутствия техники клиент испытывает неудобства и с нетерпением ждет ее возврата в офис. Почему бы не обрадовать приятной новостью? После того как инженер сделает в информационной базе отметку о готовности оборудования или передаст документы диспетчеру, тот сразу же звонит клиенту с предупреждением о готовности и напоминанием о составе документов для оплаты и возврата оборудования.

Этап третий — окончание работы

На завершающем этапе важно показать, что работа выполнена в соответствии с ожиданиями заказчика, и обязательно продемонстрировать оборудование в действии, чтобы убедить в его исправности.

Казалось бы, зачем лишние сведения нашим клиентам, и без того ежедневно получающим огромный объем избыточной информации? Уверена, именно затем, чтобы не утонуть в море цифр и фактов. Ведь человек использует те знания, которые помогают контролировать ситуацию. Утрата такой возможности некоторыми расценивается как обман со стороны компании. Кто-то предпочитает вообще ничего не знать, он привык доверять и проверяет только результат. Но таких меньшинство, а правила работы сервиса должны учитывать психологию каждого заказчика. Наша задача состоит в том, чтобы клиент остался доволен и у него сложилось устойчивое мнение, что именно мы те люди, которые помогают ему решать проблемы, а не создают новые. Это то, что мы называем доверием, и то, что так трудно завоевать и так легко потерять.

Сервис как звено системы продаж

При развитии сервиса всегда встает вопрос о грамотном распределении работы с клиентом между подразделениями компании — отделом активных продаж, аккаунт-менеджерами и собственно техническими специалистами. Если их не объединяют общие цели, то получится как в басне «Лебедь, рак и щука». И клиент почувствует это очень быстро.

Мы попали в подобную ситуацию и на практике проверили несколько идей, самой толковой из которых оказалась работа в группах — менеджер по продажам плюс инженер. Такая группа должна быть хорошо подобрана и иметь общий стимул для обслуживания клиента. Кроме того, как показывает опыт, инженер и не подозревает, какие проблемы возникают в процессе продажи, так же как и продавец не имеет понятия о сложности процесса сервисного производства. Работа в группе будет эффективной, если оба ее участника начнут лучше понимать специфику деятельности друг друга.

Эту проблему можно решить, например, приблизив рабочие места сотрудников. Пусть сидят рядом! Хочешь не хочешь, а поделишься всеми проблемами с ближайшим соседом. Однако часто это бывает невозможно или технически неудобно, и тогда решающее значение приобретет дополнительное внутрикорпоративное обучение, во время которого инженер будет обязан присутствовать на обучениях продавцов и наоборот. Обращаю внимание, что речь идет не о технологиях продаж и сервиса, а о процессах продаж и обслуживания.

Отношения между сотрудниками внутри предприятия, основанные на взаимодействии, а не на внутренней конкуренции, формируют позитивное настроение в коллективе, которое неизменно передается клиенту вместе с пониманием всех наших корпоративных ценностей. Мы проверили на практике — это работает, и продажи неуклонно растут!

Информация об авторе и компании

Ирина Тузина окончила физический факультет Белорусского госуниверситета, позже получила второе образование (экономическое). С 1997 года — финансовый менеджер компании «СЖС Минск», филиала швейцарской компании SGS. С 2004 года — в компании «Байпринт сервис». Занималась управленческим учетом, формализацией и автоматизацией бизнес-процессов. С середины 2008 года — руководитель сервисного центра «Байпринт сервиса».

«Байпринт сервис» работает с марта 2002 года. Премьер-партнер и сервисный партнер Xerox, а также авторизованный реселлер Xerox по бумаге и материалам для печати в Белоруссии. Официальный дистрибутор и авторизованный сервисный партнер Dell, Nec, Mitsubishi, Iiyama и ряда других компаний на территории Белоруссии. Официальный сайт —www.byprint.by

Понравивлась статья? Поделитесь с коллегами – пусть оценят кейс!

www.kom-dir.ru

Стандарты обслуживания клиентов: как разработать хороший сервис

Журнал «Управление магазином», №10 (октябрь), 2013

Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых

Автор: Елена Цысарь, руководитель консалтингового направления, партнер специализированного Mystery Shopping агентства 4Service (http://4service-group.com), разработчик стандартов обслуживания в более 100 компаниях с 2002 года.

Аннотация: высокое качественное обслуживание является целью многих розничных сетей и магазинов. Практически все руководители, особенно в острой конкурентной ситуации, мечтают получить главный приз от обслуживания: довольного клиента, который покупает много, рекомендует магазин друзьям и возвращается за новыми покупками. Но каким должно быть качественное обслуживание – быстрым, дружелюбным, компетентным, ориентированным на потребности или на продажу? У каждого потребителя и сотрудника розницы будет свой ответ на этот вопрос. Для объединения всех точек зрения необходимы Стандарты обслуживания. На чем же сосредоточиться при создании/изменении стандартов обслуживания в рознице? В первую очередь – на мнении самих клиентов, на их базовых и идеальных ожиданиях. При этом крайне важно учитывать мнение сотрудников, тиражировать лучший опыт. Отдельной задачей является корректное внедрение стандартов, при котором сотрудники понимают выгоды обслуживания по стандарту, а клиенты получают высокий стабильный сервис.

1. Понятие и структура стандартов обслуживания клиентов

Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых компаниях России – розничных сетях, банках, АЗС, ресторанах. Статус такого документа в документообороте компаний, сертифицированных ISO 9001, на нижнем уровне, на уровне рабочей инструкции. Однако значимость стандартов обслуживания очень высока, т.к. описывает главные правила взаимодействия с клиентом, влияющие на удовлетворенность клиентов и конечные продажи.

Стандартами обслуживания часто называют свод требований и рекомендаций при личном обслуживании или общении с клиентами по телефону.

По объему данные документы могут быть обширными, содержать более 50-ти страниц, а могут быть краткой инструкцией из 10 шагов обслуживания. По содержанию Стандарты обслуживания также разные.

Образец содержания Стандартов для розничной компании.

• Обслуживание клиентов: встреча, выяснение потребности, консультирование, работа с возражениями, продажа товаров, прощание

• Запрещенные действия сотрудников (напр., запрет на личные разговоры в торговом зале, запрет на использование грубых фраз и выражений «У нас нет этого товара» и др.)

• Работа с жалобами и возвратами товара

• Внешний вид сотрудников

• Требования к знанию продавцами информации о товаре

По оформлению и подаче также встречается большое разнообразие. В большинстве компаний существует официальная текстовая версия, введенная в действие приказом. Однако даже самый лучший документ не гарантирует хорошего сервиса, потому лучшей практикой является создание памяток, иллюстрированных инструкций, даже деловых комиксов на тему стандартов обслуживания. Иногда это маленькая брошюра, которая выдается каждому сотруднику, или лист-подсказка с основными правилами, которые сотрудники размещают в удобном месте, но не видном для клиента (напр., крепят к монитору, в подсобном помещении, под стеклом на рабочем столе и др.). Такие подсказки позволяют всегда помнить стандарт, и не упускать в обслуживании важных этапов.

Пример иллюстрированной памятки

2. Стандарты обслуживания на основе базовых и идеальных ожиданий клиентов

В большинстве случаев авторами стандартов обслуживания являются специалисты отделов по работе с персоналом, сотрудники операционных департаментов или менеджеры по качеству. Эти специалисты описывают свои знания и опыт, таким образом тиражируя его. Также популярна практика, когда стандарты обслуживания сотрудники берут у конкурентов или приносят с предыдущего места работы и меняют их для новой компании. Такой «плагиат» полезен, т.к. учитывает опыт отрасли и базовые ожидания клиентской аудитории. Обратная сторона – копирование чужих стандартов, плохая адаптация под целевую аудиторию сети делает сервис формальным, «роботским» и в конечном счете не дает никаких преимуществ.

Но главной ошибкой при разработке стандартов все же является отсутствие ориентации на потребности клиента. Т.е. стандарт пишется для того, чтобы клиент был удовлетворен, чтобы «проголосовал ногами и кошельком» в пользу данного магазина и сети, но клиента при этом никто не спрашивает, какого же сервиса он ожидает в данной компании? Что является его основными, базовыми ожиданиями? И каким сервисом его можно порадовать, удивить, удержать?

Можно предположить, что базовые ожидания клиентов описаны в технике продаж. Иногда достаточно поприветствовать клиента и выявить его потребности, чтобы продажа состоялась. Но выполнение техники продаж не равно сервису. Понятие сервиса шире: сюда входит и построение долговременных отношений с клиентами, и работа с постоянными клиентами, и презентация конкурентных преимуществ компании, и продажа дополнительных товаров и аксессуаров.

Поэтому лучшей современной практикой является в рамках разработки/или изменения, обновления стандартов проводить качественные и количественные исследования с клиентами сети.

Для проведения подобных исследований можно предложить такую схему:

Шаг 1. Качественные исследования. 2-4 фокус-группы с клиентами. В ходе дискуссии собрать идеи по обслуживанию, выделить сервисные атрибуты, которые являются обязательными и идеальными.

Шаг 2. Количественные исследования. Опросы клиентов на выходе, по телефону, через Интернет. В ходе опросов нужно оценить влияние/корреляцию сервисных атрибутов (полученных в ходе фокус-групп) на клиентов, на их эмоциональное отношение к сети и потребительское поведение.

Шаг 3. Анализ и выводы для создания стандартов. На данном этапе важно сгруппировать идеи клиентов по обслуживанию в стандарты сервиса:

1. Самые влияющие атрибуты должны стать жесткими сервисными стандартами, напр., для клиентов важно, чтобы сотрудник не занимался личными делами и сразу отреагировал на клиента в зале, чтобы показал товар, не произносил фраз «Все перед Вами на витрине, выбирайте сами».

2. Часть сервисных атрибутов могут стать рекомендованными стандартами. Напр., клиентам важно, чтобы при покупке брюк продавец порекомендовал, с какими сорочками и блузами данные брюки можно сочетать, как можно комбинировать для разных ситуаций носки – деловой вариант, повседневная носка и др.

3. Работать ради клиента – или ради своего бизнеса? Быть дружелюбным и компетентным – или активно продавать? Делать все из указанного!

В стремлении угодить клиенту важно также не забыть о бизнес интересах компании. Эффективная работа с сервисом должна быть основана на стратегии «win-win», где выигрывает и клиент, и бизнес. Потому важно при разработке стандартов сервиса учитывать такие задачи сотрудников:

1. Продвижение товара, в том числе дополнительного. Эта задача решается с помощью жесткого стандарта, который для персонала может быть сформулирован, например, так: «Предложите клиенту сделать покупку», «Если клиент делает покупку, предложите дополнительный товар или аксессуар».

2. Информирование о мероприятиях (акциях, спецпредложениях) компании. В этом случае стандарт звучит как «В процессе консультации обязательно сообщите о проходящей акции».

Усилия многих компаний, которые так формулируют свои стандарты, за последние годы увенчались успехом: продавцы стали активнее и больше нацелены на продажу, на результат, который виден и в количестве покупок, и в сумме среднего чека, и в количестве участвующих в акциях клиентов.

Напр., по данным компании 4Service, в 1-2 квартале 2013 года в магазинах техники и электроники стандарт «Предложение покупки» выполняется в 80,75% процентах случаев, хотя в 2007 году этот показатель составлял 43%.

Такую активную, даже агрессивную интонацию в продажах можно объяснить и кризисом 2008 года, и растущей конкуренцией, и снижением платежеспособности населения в некоторых регионах, и другими факторами.
И стандарты обслуживания могут быть тем самым инструментом донесения до персонала стратегии компании в виде простых и ясных правил общения с клиентом.

4. Не забыть про сотрудников: вовлечение сотрудников в процесс создания стандартов

При разработке стандартов важно не забыть о главном – кто будет выполнять эти стандарты. Часто руководители сети или подразделения создают стандарты, надеясь дать продавцам полезные наставления, советы, пожелания и требования к работе. А продавцы воспринимают стандарты негативно: их сопротивление может звучать как «Мы и так работаем хорошо, зачем нужно всех причесывать под одну гребенку», «Почему при той же зарплате мы должны еще и улыбаться все время».
Чтобы сократить подобный негатив от исполнителей, уместно на этапе разработки стандартов применить несколько методов вовлечения персонала в процесс разработки стандартов.

Метод 1. Фокус группы/интервью с торговым персоналом на тему, напр., «Секреты лучшего обслуживания». Конечно, в крупной компании, где работают тысячи сотрудников, невозможно провести фокус группы даже с каждым 10-м. Но даже 2-4 встречи с сотрудниками в каждом городе/регионе, где работает сеть, будут иметь эффект:

• Фокус группы принесут новые идеи для стандартов: рядовые сотрудники с удовольствием рассказывают о своем успешном опыте в обслуживании клиентов, приводят живые примеры. Этот материал можно отлично использовать в стандартах

• Фокус группы будут методом поощрения и мотивации для лучших сотрудников: если пригласить действительно лучших их лучших, то такая встреча будет восприниматься как поощрение, как признание руководством заслуг этих продавцов перед компанией, будет очевидно, что компании ценно мнение и опыт фронт-лайн персонала

• Групповое обсуждение повысит доверие и лояльность к стандартам: если в дальнейшем разместить в стандартах цитаты из высказываний сотрудников, если в корпоративных СМИ рассказать, что прошли встречи с сотрудниками, то вскоре большинству сотрудников компании станет известно, что стандартны были созданы не кем-то из руководства или консультантов, а самими сотрудниками и клиентами, что повысит доверие к документу.

Метод 2. Проведение опросов персонала с целью поиска решений для сложных ситуаций обслуживания. Напр., иногда сложным в обслуживании является поиск ответов на возражения клиентов. В некоторых компаниях в стандарты обслуживания включают перечень типичных возражений клиентов и примеры лучших ответов на них от лучших продавцов сети. Такой прием позволяет эффективно тиражировать опыт внутри компании. Это также отлично стимулирует тех сотрудников, идеи и примеры которых вошли в корпоративные стандарты.

Метод 3. Проведение обсуждений документа с руководителями локаций/магазинов. Данная категория сотрудников крайне важна в данной работе, т.к. именно средний менеджмент может быть главным проводником – и препятствием – при внедрении стандартов.
Обсуждения с линейными руководителями уместно проводить и на начальном этапе, как сбор идей, и на этапе совместной читки документа перед утверждением. Именно публичное обсуждение стандартов, возможность повлиять на конечную версию, пусть незначительно, эффективно снимает сопротивление к выполнению стандарта.

Когда стандарты обслуживания содержат идеи, предложения и замечания торгового персонала и руководителей локаций, стандарт перестает быть «инородным телом», воспринимается как адаптированный, как «свой», а сопротивление к его выполнению не высокое и снижается практически до нуля уже после 3-х месяцев работы по новым стандартам.

5. Внедрение стандартов в работу организации

Внедрение стандартов обслуживания – это этап непосредственно обучения сотрудников новым правилам работы. Если на этапе разработки в компании стандарты неоднократно обсуждались с разными группами персонала, проект разработки освещался в новостях компании, этому уделялось время в ходе регулярных совещаний, то к моменту внедрения документа половина сотрудников уже будет в курсе, а другая половина будет ждать с нетерпением.

Главный принцип внедрения – максимум информации и ресурсов для внедрения. Качественный план внедрения должен включать презентацию стандарта, истории его разработки всем сотрудникам, обучение новым стандартам (в соответствии с правилами обучения в компании: тренинги, наставничество, дистанционное обучение, личный пример и др.), и экзамен на знание стандартов. Экзамен – важный этап, и часто в крупных компаниях проводится в форме тестирования, а в небольших розницах как беседа директора магазина или тренера с продавцом на тему знания стандартов.

Т.к. стандарты обслуживания разрабатываются и внедряются один раз, а модификации происходят не чаще 1 раза в 2-3 года, то для внедрения стандартов нужно использовать максимальные ресурсы компании: нужно вовлечь всех линейных руководителей, сотрудников службы персонала и корпоративных тренеров, изменить программы обучения и адаптации новых сотрудников. И тогда маховик улучшения сервиса можно раскрутить так сильно, что уже через 3-6 месяцев компания будет демонстрировать качественный прирост по обслуживанию. И тогда приходит время системного контроля выполнения стандартов. Процесс улучшения и контроля сервиса из проектной задачи переходит в регулярную линейную.

При этом улучшение сервисных показателей уже через полгода может привести к росту таких критериев эффективности розницы, как лояльность клиентов, количество постоянных клиентов, рост среднего чека, рост продаж высокомаржинальных товаров, снижение жалоб и возвратов. Таким образом в компанию возвращаются вложенные в проект улучшения сервиса усилия. А обычные потребители с удовольствием голосуют ногами и кошельком за лучший сервис.

4service-group.com

Это интересно:

  • Кнопка возврата на сайте Веб-дизайн и поисковая оптимизация Вебдизайн с jQuery - это очень просто! • Фотогалерея jQuery - просто и красиво! • Фотогалерея jQuery со слайд-шоу • Фотогалерея для интернет магазина • Фотогалерея prettyPhoto • Фотогалерея […]
  • Правила в детском отделении Государственное учреждение здравоохранения "Консультативно-диагностический центр для детей № 1" Волгоград, 400079 ул.им.Кирова, 149б _ Регистратура: _ (8442) 42-14-14 (8442) 42-00-45 Волгоград, 400021, ул.им.Воронкова,78а _ […]
  • Опека в гусь-хрустальном Опека в гусь-хрустальном «Молодость – удивительная пора! Это время быть активными и стремиться к высоко поставленным целям» Гусь-Хрустальный район – территория динамичного развития Новости от 14.07.2018 Ваш браузер не поддерживает […]
  • Правило чередование о ё после шипящих wiki.eduVdom.com Инструменты пользователя Инструменты сайта Боковая панель Русский язык – орфография: Контакты Буквы о — ё — е в корнях слов после шипящих После шипящих в корнях слов под ударением вместо о пишется ё(е), если при […]
  • Возврат услуги в течение 14 дней Можно ли вернуть бытовую технику в магазин в течение 14 дней? Иногда, приобретя технологическую продукцию для повседневного использования в своем доме или в подарок, покупатель решает вернуть изделие обратно в магазин. Обычно товар […]
  • Проводки по штрафам пфр Как отразить в бухучете и при налогообложении штрафы за налоговые правонарушения и пени по недоимке Вопрос-ответ по теме Как отразить в бух. учете и при налогообложении пени/штрафы ПФР, ФСС, налоговых органов (проводки) В бухучете […]