Рецепт сбалансированного развития

Есть понятие сбалансированного питания. Мне кажется очень логичным использовать такое же понятие в отношении личностного и профессионального развития. Важно не просто развиваться, а развиваться сбалансированно! В основе здорового и сблансированного развития — правильное сочетание белков, жиров и углеводов. Существует много разынх формул.

В основе сбалансированного развития — правильное сочетание практики, ролевых моделей и теории. Формула же всего одна — 70/20/10!

Про теорию (10%) все достаточно понятно — это книги, многие тренинги, лекции и т.п. Ну то есть просто знания, а ля: «Я читала что рыбу надо ловить вот так, но ни разу не видела и не пробовала. «. Очевидно, что вероятность успеха невелика.
Про практику (70%) тоже все понятно: «Плавали! Знаем!», — и ни у кого не возникает сомнений что вы точно справитесь!
А вот с ролевыми моделями вопрос интересный. Вроде бы вот это: «У меня прав нет, но я много раз видела как муж ездит. «, — не вызывает особого желания прокатиться. НО с другой стороны, никто не сомневается в том, что «яблоко от яблони недалеко падает». Да и наверняка вы замечали как меняются люди (ваши дети, друзья, вы сами), когда попадают в новую компанию или под влияние нового человека.

В общем, когда мы начинаем задумываться о своем развитии, часто совершенно несправедливо преребрегаем этими 20%. А между тем, в них скрыты очень большие резервы и возможности для личностного и профессионального роста, для выхода на совсем другой уровень мастерства.

В общем, когда мы начинаем задумываться о своем развитии, часто совершенно несправедливо преребрегаем этими 20%. А между тем, в них скрыты очень большие резервы и возможности для личностного и профессионального роста, для выхода на совсем другой уровень мастерства.

4 способа здействовать 20%

1. Выбираем несколько людей в качестве ролевых моделей, каждая из которых выделяется определенным качеством, а не пытаемся найти кумира или униврерсального солдата, сочетающего в себе все качества.

2. Выбирая ролевые модели, не ограничиваемся только своей текущей работой или привычным кругом общения. Однозначно, имеет смысл добавить модели тех, кто непосредственно связан с вашей работой (клиенты, партнеры, коллеги из смежных отделов) или найти внешние профессиональные тусовки, где вы сможете увидеть совершенно новые и непривычные стили поведения.

3. Учимся и обучаем одновременно:

  • В качестве ученика именно изучаем других людей, а не просто восхищаемся или отвергаем то, что они делают. Отличным способом такого обучения, является обощение в виде принципов, или практических находок, которые вы хотите взять на вооружение и проявлять в свое поведении. По сути это всем известное и распространенное наставничество, менторство или сейчас еще есть модное слово — супервизия. Всеми любимые советы и обратная связь 🙂
  • Быть в роли учителя — один из лучших способов чему-то научиться, поскольку это заставляет вас продумывать проблемы и четко их формулировать. Другими словами, найдите «жертву», которой вы будете регулярно пересказывать все чему научились. Когда я училась коучингу, муж был моей самой главной «жертвой» в прямом смысле этого слова 🙂

4. Максимально стараемся разнообразить способы обучения. Вот некоторые варианты:

  • расспрашивайте людей
  • наблюдайте за ними молча
  • изучайте разные модели поведения, описанные в книгах или показанные в фильмах
  • попросите кого-нибудь руководить вами
  • метод контрастов: найдите себе ярко-положительную и явно-отрицательную ролевую модели, сопоставляйте, делайте выводы: копируйте то, что дает результаты или избавляйтесь от того, что вам не подходит
  • Найдите себе партнера или напроситесь младшим помощником в проект к тому человеку, у которого вы хотите чему-то научиться.
  • ищите ролевые модели в биографиях, автобиографиях, фильмах.

Вообще, когда на самом деле хочется чему-то научиться, важно не замыкаться в своем стремлении стать идеальным, достичь совершенства чтобы после этого продемонстрировать его миру.Такая стратегия часто приводит в тупик.

Очень важно наблюдать и обсуждать.

Наблюдая за большим количеством разных моделей и стилей поведения, мы становимся гораздо более терпимы и снисходительны к своему несовершенству и совершаемым ошибкам. Именно это помогает преодолеть это всем известный страх «начала действий». На практике часто случается так, что чем больше наблюдаешь, тем быстрее ты можешь сказать самому себе: «Эх! Ну была ни была! Раз они так могут (или как вариант: . косячат :), то я точно должен хотя бы попробвать!». То есть в этом случае, 20% запускают — важнейшие 70% (практику).

А когда находится возможность регулярно обсуждать с кем-то свой прогресс, или находки, или что еще важнее — неудачи, это дает прямо-таки открывает сверхресурсы и в разы повышает шансы достичь нужного результата. Проговоривая, ведь мы многие вещи по-другому осознаем, можем отделить эмоции от фактов, находим силы и вдохновение двигаться дальше. Только в обсуждении есть один очень важный нюанс: обсуждать важно с человеком, который умеет слушать, который умеет поддерживать позитивный настрой. Это очень важно. Критики, скептицизма и непрошенных советов и так кругом полно 🙂 Бывает целая история такого человека найти, но это однозначно того стоит!

www.hr-portal.ru

Корпоративное обучение: модель 70:20:10

Сегодня мы начинаем серию публикаций, посвященных широко применяемому в западных компаниях подходу к организации корпоративного обучения “70:20:10”. Чарльз Дженнингс, один из авторов этой концепции, предоставил Skolkovo Be In Trend эксклюзивные права на перевод материалов своего сайта на русский язык. Мы поговорим о том, как получить максимум отдачи от обучения, и об особенной роли организаторов обучения, отделов HR / T&D, в этом процессе.

Цель практически любого обучения в бизнес-сфере — изменение поведения для повышения производительности. Однако исследования по оценке воздействия обучения на производительность, выявили, что наиболее важным аспектом является не сам образовательный процесс. Очень важна мотивация и отношение к учебе – но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.

Как это ни парадоксально, но тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:

  • настрой руководителя до начала обучения;
  • настрой руководителя после завершения обучения;
  • возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Именно эти данные наряду с результатами фундаментальных исследованй процессов усовения информации лежат в основе модели корпоративного обучения 70:20:10:

  • 10% знаний человек получает из традиционных источников — чтения и занятий в классе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.
  • 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.
  • 70% — это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.

Ценность данной модели — не в представленных числах, а в том, что она выводит концепцию обучения за пределы учебного класса, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы.

Если говорить о компаниях, активно внедряющих инновации, то структура примет следующий вид: 5% — формальное обучение; 55% — социальное обучение; 40% — эмпирическое обучение.

И наоборот — в более регулируемых сферах, где важно строгое соответствие стандартам, реалистичной будет такая структура: 40% — формальное обучение; 40% — социальное обучение; 20% — эмпирическое обучение.

Чарльз Дженнингс: «70:20:10 — проводник перемен»

70:20:10 — это прежде всего проводник перемен, позволяющий расширить восприятие обучения, выйдя за рамки учебной аудитории и прочих структурированных развивающих мероприятий, построенных на конкретных событиях. При надлежащем использовании модели 70:20:10 естественным образом и со скоростью развития бизнеса или даже быстрее растет поддержка эффективного обучения и развития в рамках ежедневной работы.

Здесь модель Ч. Дженнингса может оказать наибольший эффект.

Помимо стратегии эффективного и действенного обучения и достижения высокой производительности, мышление в духе 70:20:10 также помогает изменять и развивать модели поведения. Разумеется, формальное обучение вне работы по-прежнему необходимо, чтобы эффективно и действенно закладывать фундамент работы для конкретных ситуаций — особенно для сотрудников, вступабщих в новые для себя должности и роли. Однако нам следует мыслить и действовать шире, чем просто в рамках каналов обучения. Вот где стратегия 70:20:10 может оказаться полезной.

И хотя сегодня многие отделы обучения и развития персонала стараются использовать новые медийные средства и инновационные методики (внедряют социальное обучение в традиционные курсы, запускают массовые открытые онлайн-курсы, вносят игровой момент в обучение, используют мобильные средства, а также другие передовые каналы коммуникации и доставки), — часто эти методы внедряются в традиционные структурированные системы обучения и развития. Суть такой системы и такого мышления сводится к управлению и контролю: «мы разрабатываем и предлагаем пакеты, обучающиеся получают знания, мы измеряем и отчитываемся».

Этому традиционному подходу не хватает гибкости; он основан на допущениях, которые, вероятно, были актуальны в Пруссии 18-го века, когда только появилось понятие программы обучения. Сегодня же он не отвечает тем целям, которые ставит перед нами динамично развивающийся мир 21-го века. 70:20:10 в теории и на практике помогает выйти за рамки мышления, ориентированного на курсы и программы обучения. Стратегия обучения и развития 70:20:10 — отличная стартовая площадка для процесса изменений.

В последовательном применении модели 70:20:10 мы видим возможность для отделов обучения и развития персонала восстановить рабочие отношения с коллегами и заинтересованными лицами, уйти от акцента на контроле к поддержке, помощи и содействию, а также создать практику точного определения нужд и приоритетов организации и ее заинтересованных лиц.

В основе мышления 70:20:10 лежит понимание, что большей частью знаний, получаемых на работе, не может управлять никто, кроме самого обучающегося (и иногда его руководителя), поэтому специалистам по обучению и развитию следует пересмотреть свою роль и решить, хотят ли они помочь расширить и укрепить каналы обучения, которые уже работают вне их мира.

Переведено с разрешения Чарльза Дженнингса. Все права защищены.
Оригинал

trends.skolkovo.ru

Что важно знать о модели 70/20/10 всем участникам процесса обучения

Автор: Павел Матюшко — пн, 19/09/2016 — 20:28

Модель обучения 70/20/10 широко известна и распространена во всем мире. Данный метод был разработан Морганом Макколом, Майклом Ломбардо и Робертом Эйчингером в центре креативного лидерства Принстонского университета. Эта модель подразумевает, что развитие знаний и формирование навыков проходит:
1) 70% — за счет решения реальных задач на рабочем месте;
2) 20% — во время взаимодействия с другими людьми в течение работы;
3) 10% — благодаря формальному обучению (в учебных классах, мастерских, дистанционным образом).

Что важно помнить всем участникам процесса обучения при применении данной модели?

Для тренера (преподавателя), необходимо понимать, что:
1) Всего лишь 10% информации от той, что дает он обучающим в процессе обучения, может быть сохранено или интегрировано в профессиональной деятельности работника;
2) ​​Обучение не является просто «передачей знаний», вследствие чего, переданная информация лишь в немногих случаях приводит к конкретному применению;
3) Важно проектировать формальное обучение с конкретной деятельностью обучающихся на рабочих местах, а также внедрять в процессе обучения метод коллективного решения задач, путем взаимодействия конкретного обучающего со своими коллегами.

Для менеджера по обучению, важно осознавать, что:
1) Обучение, само по себе, не может кардинально изменить практику, применяемую на предприятии, или в одночасье решить проблемы, стоящие перед компанией;
2) Планировать обучение лучше по периодам рабочей активности на предприятии;
3) Возвращение к обучению, через анализ профессиональной практики, совместное решение задач, может привести к лучшим результатам.

Для менеджера по управлению компетентностями, важно:
1) Осуществлять капитализацию внутренних навыков, их моделирование, путем исследования компетенций для каждого задания, каждой рабочей позиции, каждой профессии;
2) Применять это моделирование для каждого навыка, приобретенного за все годы трудовой деятельности человека (капитализация навыков на основе опыта).

Наконец, для самого обучающегося, необходимо:
1) Рассмотреть возможность обучения на протяжении всей своей профессиональной деятельности; главное понимать, что каждый день учиться, в процессе работы, и совместно с коллегами, благоприятствует формированию профессиональных компетенций и качеств;
2) Быть активным игроком для развития профессиональных навыков, для увеличения личной стоимости на рынке труда.

Copyright ©, “УКРПРОМЛИФТCВАР”, г. Киев, 2011-2014
Украина, 02089, г. Киев, ул. Радистов, 64
Тел.: +38 (097) 329-47-98 e-mail: [email protected]

Обучение проводится согласно требованиям законодательных, нормативно-правовых документов Министерства труда и социальной политики, Территориального управления Государственного комитета Украины по промышленной безопасности, охране труда и горному надзору. Высококвалифицированные преподаватели имеют профильное образование и большой опыт работы по специальности. Они научат и помогут подготовиться слушателям к сдаче экзамена в территориальном управлении Гоструда согласно требованиям руководящих документов. Для этого УЦ «Укрпромлифтcвар» использует лицензированный программный комплекс «Автоэкзаменатор»Охрана труда «. В учебном центре есть учебные аудитории, лаборатория, мастерская, полигон, которые отвечают необходимым условиям.Базовые предприятия предоставляют необходимое оборудование, приборы, инструменты, рабочие места для прохождения практики.

liftzvar.com.ua

Как распределять своё время и ресурсы в работе над продуктом — правило 70/20/10 от Эрика Шмидта

Издание Quartz рассказало, как менеджеру по продукту правильно распределить свое время, используя схему 70/20/10, разработанную председателем совета директоров Google Эриком Шмидтом.

«Бытует мнение, что хороший менеджер по продукту должен иметь огромное число навыков и следить за проектированием, дизайном, продажами, поддержкой, PR, законностью выпускаемого продукта — и всем этим он способен заниматься даже за пару недель до запуска. Это не так».

Издание Quartz предлагает опробовать подход к распределению собственного времени и сил, предложенный в 2005 году председателем совета директором Google Эриком Шмидтом. Схема помогает правильно распределить нагрузку и определить, на какие направления деятельности нужно выделять больше времени, а на какие — меньше.

Подход, предложенный Google

В 2005 году, когда поисковик только вышел на IPO, руководство компании рисковало навсегда погрузиться в непрерывное совершенствование уже существующих продуктов. Все ресурсы организации оказались брошены на развитие растущего бизнеса, поэтому в основном инженеры и менеджеры занимались улучшением того, что уже есть. Эрик Шмидт, занимавший тогда должность генерального директора Google, обозначил необходимость внедрения подхода к организации, который позволял бы персоналу заниматься не только старыми, но и новыми продуктами.

Мы тратим 70% времени на наши основные продукты — поиск и рекламную платформу. 20% времени и ресурсов выделяются на дополнительный бизнес — News, Earth и Local. 10% времени мы посвящаем развитию новых продуктов и сервисов.

— Эрик Шмидт

На самом деле, считает издание Quartz, Шмидт подразумевал, что 20% своего времени компания должна уделять новым сервисам, которые уже исследованы и базируются на старых — поиске и рекламе. 10% ресурсов, по его мнению, стоит тратить на те проекты, которые на данном этапе их развития кажутся сумасшедшими и которые пока не могут приносить прибыль.

Шмидт подходит к вопросу управления ресурсами компании так же, как инвестор подходит к вложениям имеющихся у него средств. Структура инвестиций зависит от рисков и временных возможностей. Эрик Шмидт знал, что у Google имеется избыток времени и ресурсов, которые можно направить на рискованные проекты.

Граница эффективности Марковица, отражает уровень эффективность инвестиционных вложений в зависимости от их рискованности и ожидаемой прибыли

Как менеджер может использовать подход, предложенный Google

Автор заметки, вице-президент по продукту Foursquare Ноах Вейс, предлагает использовать похожий подход при планировании времени. Он считает, что 70% времени и ресурсов стоит выделять на проекты, которые важны в ближайшей перспективе — в течение двух-четырех недель. 20% — на то, что будет важно, например, в следующем квартале, и 10% — на долгосрочные задачи. Это и есть правило 70/20/10.

Если менеджер будет пускать 95% своего времени на задачи, которые требуют скорого решения, он никогда не выделит время на что-то новое, что может в корне изменить весь продукт.

Многие менеджеры по продукту, отмечает Вайс, тратят свое время в пропорции 20/80/0. Этот подход по-своему хорош и позволяет в срок добиваться поставленных целей. При такой схеме в компании обычно выделяется небольшой промежуток времени раз в квартал, когда вся команда собирается и обдумывает новые идеи, составляет план на следующий такой же период.

Минус подобного подхода в том, что на мозговой штурм выделяется неделя, за которую сотрудники не успевают хорошенько обдумать и «исследовать» новые идеи, выяснить, сколько средств понадобится на их реализацию. Гораздо проще думать об этом понемногу в течение всего квартала, придумывая по идее каждую неделю, чем выдать 10 стоящих мыслей за короткий промежуток времени раз в квартал.

Вайс приводит отрывок из эссе Пола Грэма о том, как найти идею для стартапа:

«Всё, что вам нужно сделать, — это отпустить свое сознание и не пытаться в лоб атаковать проблему, то есть сесть и думать только о ней. Лучшее решение — просто запустить процесс “в фоновом режиме” и приглядываться к вещам, которых еще не хватает. Работайте над задачами, которые требуют решения сейчас, но найдите секунду заглянуть самому себе через плечо».

70% рабочего времени ежедневно должны быть посвящены решению насущных проблем — тех, которые должны быть закончены в ближайшее время, считает Вайс.

При этом нужно найти немного времени на то, чтобы заняться новыми проектами — например, попользоваться продуктом конкурента, чтобы понять, какие полезные идеи можно применить в своем, провести небольшое А/В-тестирование или проанализировать результаты каких-нибудь исследований. Это поможет в будущем подойти к работе над новым проектом более подготовленным и даст пищу для размышлений, спровоцирует появление других идей.

Как можно применить подход в других профессиях

Ноах Вайс отмечает, что схему 70/20/10 можно использовать и в других сферах деятельности.

Например, дизайнер мог бы уделять 70% своего времени работе над текущими проектами, 20% — исследованию новых возможностей и инструментов, и 10% — изучению недавно появившихся концепций и стилей.

Разработчику, по мнению Вайса, могло бы быть полезно тратить 70% своего времени на написание программ и исправление ошибок, 20% — на проектирование будущих проектов и 10% — например, на испытание различных методик повышения продуктивности.

Может быть, я не совсем верно сформулировал задачи, которые важны для представителей других профессий, но в целом это полезный подход.

Работа менеджера по продукту, замечает Вайс, не заканчивается на обеспечении качества выполнения текущих проектов. Ему нужно обращать свое внимание и на грядущие проекты, и на те, которые могли бы стать перспективными.

vc.ru

Уэлч Джон (Джек)

Американский инженер (по образованию), с 1981 по 2001 год — руководитель и реформатор компании General Electric. Во время своих реформ считал, что бизнес-подразделения компании должны быть первыми и/или вторыми по занимаемой доле рынка в своей отрасли.

«Когда в 1981 году Джек Уэлч принимал на себя руководство «Дженерал электрик», это была хорошая компания. её история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая одиннадцатое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

То была огромная, диверсифицированная компания, которая включала 350 разнообразных стратегических производств и направлений деятельности. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать ещё лучше. Какова была его стратегия? Он использовал закон приоритетности.

Вскоре после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании «Дженерал электрик» и сферу концентрации её усилий. Джек Уэлч описал происходившее следующим образом:

«Ко всем тем сотням производств, направлений деятельности и технологических линий, которые составляли нашу компанию, мы применили единый критерий: может ли оно быть номером 1 или номером 2 на мировом рынке? Из тех 348 производств, направлений или линий, которые были не в состоянии выйти на такой уровень, часть мы закрыли, некоторые переориентировали, а от остальных избавились. Их продажа принесла нам почти 10 миллиардов долларов. Мы вложили 18 миллиардов в те, которые остались, и дополнительно подкрепили их новыми приобретениями на общую сумму в 17 миллиардов долларов».

Что же у нас осталось [в 1989 году], помимо нескольких относительно малых вспомогательных подразделений? Это было 14 дочерних фирм мирового класса, которые все были хорошо готовы к наступающим 1990-м годам, причём каждая из них была первой или второй в том секторе мирового рынка, где она действовала.

Твёрдое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли просто невероятные дивиденды. С того момента, как он занял свой руководящий пост, акции «Дженерал электрик» четыре раза претерпели дробление надвое. И тем не менее на момент написания данного текста они продаются по цене больше 80 долларов за штуку по сравнению с 4 долларами в то время, когда на фирму пришел Уэлч. Согласно журналу «Fortune», эта компания в настоящее время оценивается как наиболее привлекательная в стране для инвесторов, а недавно она стала самой дорогостоящей фирмой в мире — её рыночная капитализация превышает 250 миллиардов долларов.

Что же сделало «Дженерал электрик» одной из лучших в мире? Способность Джека Уэлча использовать в своей лидерской деятельности закон приоритетности. Он никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Отведите какое-то время, чтобы заново оценить ваши собственные приоритеты в качестве лидера. Не расползлись ли вы чрезмерно вширь, как это было с корпорацией «Дженерал электрик» в начале 1980-х годов? Или же вы действительно сосредоточены на тех немногих вещах, которые приносят самую высокую отдачу? Если вы не живёте в соответствии с законом приоритетности, то вполне вероятно, что ваши усилия расходуются впустую».


Джон Максвелл, 21 неопровержимый закон лидерства, Минск, «Поппури», 2007 г., с. 344-347.

«Джек Уэлч заслужил репутацию одного из самых бескомпромиссных СЕО Америки. У этого человека, руководившего General Electric в течение 20 лет, было примерно равное количество поклонников и противников. Для одних он бизнес-лидер нового типа из той когорты, которая провела корпоративную Америку сквозь все экономические спады и обеспечила её беспримерный рост.

Для других — жестокий борец с издержками, безжалостно увольнявший тысячи людей в погоне за прибылью и удовлетворением личных амбиций.

Одна из наиболее известных истин Уэлча, правило 20-70-10 , столь же противоречива, как и её автор. В конце каждого года Уэлч увольнял 10% менеджеров, показавших самые плохие результаты, отправлял 70% на тренинги и предлагал опционы на акции и прочие блага наиболее отличившимся 20%. […]

Правило 20-70-10 легло в основу стиля управления Уэлча: инвестируй и улучшай то, что делаешь хорошо, и избавляйся от слабых звеньев.

Постепенно у Уэлча сложилось убеждение, что около 20% менеджеров GE обладали исключительно высокими способностями и были достойны более щедрого вознаграждения, чем их коллеги (группа А). Примерно 70% оказались менее энергичными, но всё же достаточно продуктивными и полезными (самая большая группа — Б).

По его замыслу, тех, кто входил в группу Б, следовало обучать, чтобы полнее использовать их потенциал, в то время как последние 10% менеджеров (группа В) действовали неэффективно и в общих интересах было от них избавиться.

Правило 20-70-10 (известное также как стратегия дифференциации) легло в основу стиля управления Уэлча: инвестируй и улучшай то, что делаешь хорошо, и избавляйся от слабых звеньев».

Бизнес-идеи, которые изменили мир / Под ред. Иэна Уоллиса, М., «Манн, Иванов и Фербер», 2013 г., с. 232-233.

vikent.ru

Это интересно:

  • Кнопка возврата на сайте Веб-дизайн и поисковая оптимизация Вебдизайн с jQuery - это очень просто! • Фотогалерея jQuery - просто и красиво! • Фотогалерея jQuery со слайд-шоу • Фотогалерея для интернет магазина • Фотогалерея prettyPhoto • Фотогалерея […]
  • Правила в детском отделении Государственное учреждение здравоохранения "Консультативно-диагностический центр для детей № 1" Волгоград, 400079 ул.им.Кирова, 149б _ Регистратура: _ (8442) 42-14-14 (8442) 42-00-45 Волгоград, 400021, ул.им.Воронкова,78а _ […]
  • Опека в гусь-хрустальном Опека в гусь-хрустальном «Молодость – удивительная пора! Это время быть активными и стремиться к высоко поставленным целям» Гусь-Хрустальный район – территория динамичного развития Новости от 14.07.2018 Ваш браузер не поддерживает […]
  • Правило чередование о ё после шипящих wiki.eduVdom.com Инструменты пользователя Инструменты сайта Боковая панель Русский язык – орфография: Контакты Буквы о — ё — е в корнях слов после шипящих После шипящих в корнях слов под ударением вместо о пишется ё(е), если при […]
  • Возврат услуги в течение 14 дней Можно ли вернуть бытовую технику в магазин в течение 14 дней? Иногда, приобретя технологическую продукцию для повседневного использования в своем доме или в подарок, покупатель решает вернуть изделие обратно в магазин. Обычно товар […]
  • Проводки по штрафам пфр Как отразить в бухучете и при налогообложении штрафы за налоговые правонарушения и пени по недоимке Вопрос-ответ по теме Как отразить в бух. учете и при налогообложении пени/штрафы ПФР, ФСС, налоговых органов (проводки) В бухучете […]